Как да превърнем подчинен в партньор?

Павел Пенчев – прокурист на куриерската компания „Еконт” и Таня Бояджиева - инициатор за официалното основаване на движението STOOS в България

С бурното развитие на електронната търговия профилът на клиентите на куриерската компания „Еконт” се променя. „Допреди пет години работехме основно с бизнес клиенти. В момента обслужваме около 1 800 000 физически лица, 4 000 електронни магазина и ежедневно се срещаме с тези хора в  400 пощенски станции в страната, които обслужваме. Екипът ни е 2000 човека, които са териториално разположени във всяко населено място с над 3000 човека”, обяснява Павел Пенчев – прокурист на компанията. По думите му новите реалности изискват и промяна в мениджмънта.

Срещнахме се с него, за да ни разкаже за трансформацията в мениджмънта на компанията – защо се е наложила, как реално въвеждат новите методи в управлението, кое е било най-трудно в този процес и как са реагирали хората.

Защо новата среда изисква нови методи на управление, разговаряхме и с Таня Бояджиева -  инициатор за официалното основаване на движението STOOS в България, която разказа за принципите на НЕО-менижмънта.

Г-н Пенчев, по какъв начин управлявахте компанията досега?
Методът, по който управлявахме компанията допреди няколко години, се изразяваше в схема с правила, контрол, стандарти, които трябваше да се спазват от всички, система за мониторинг дали го правят и санкции, ако не го правят. Съответно и поощрения, ако правят нещо по-добро. На практика, когато нарасна работата ни с физическите лица, се получи така, че няма как да управляваме авторитарно - с контрол и правила, и се наложи да помислим сериозно какво можем и как можем да го променим.

Защо, какво наложи да потърсите нов метод на управление? Къде беше проблемът?
Защото в нашата система има много вариации, които се изразяват в специфични желания на нашия клиент, които възникват в момента, в който той реши да потърси пратката си. Например „Не мога сега, изчакайте ме 15 минути”; „Може ли да излезете на тротоара, защото няма къде да паркирам” и т.н., всякакви подобни казуси, за които ние трябваше да пишем правила и инструкции, например: „Ако клиентът пожелае да излезете пред офиса, за да му подадете пратката....” и т.н. Беше невъзможно първо, да обучим хората да спазват всички тези стандарти и след това да осигурим някакъв контрол и изпълнение на услугата. Затова преди няколко години започнахме да търсим начини, по които да овладеем тази ситуация и да дадем на клиентите си услуга, която отговаря на техните нужди. В резултат на това се срещнахме с консултанти от Германия, от които получихме обратна връзка, как можем да работим, като преорентирахме изцяло посоката на мениджмънта си. Излязохме от контролния механизъм и от тона да решаваме отгоре надолу всичко, което възниква, и се фокусирахме върху това да създадем условия, при които хората могат да вземат самостоятелно решение. Да им дадем основните принципи и ценности, които трябва да следват в работата си, а не конкретното решение.

Как реално трансформирате управлението на компанията?
Мениджмънтът се трансформира от строги правила и разписания на процеси към препоръки и предписания. По-скоро започнахме да работим по посока ценности и логика на нещата, отколкото ясна процедура. Нашите служители знаят кое е важно за нас, кое е ценно за компанията, за нашите клиенти, а конкретното решение как да го изпълнят в конкретната ситуация вземат самостоятелно, следвайки тази рамка.

В момента нямате строги правила, а разчитате на аналитичността и креативността на вашите служители, за да решат даден казус?
В момента сме в преходен период, в който все още имаме правила, които са основните и са свързани с това да осигурим безопасност на служителите си и безопасно транспортиране на практиките и сигурност на услугата.  Но във все по-голяма степен позволяваме на служителите си да работят самостоятелно и да вземат решения именно в тези ситуации, които не са включени в тези правила. Посоката, в която работим, е не да развиваме правила, ние ги запазваме такива каквито са, а всичко ново, което се случва, вече да не го разписваме както досега в правила, а по-скоро го споделяме като добър опит. Даваме възможност на служителите да работят самостоятелно с клиентите, да работят в екипи и да разпределят дори част от възнаграждението си на този принцип. Това, което екипът е успял да заработи като трудово възнаграждение и индивидуални премии, те сами разпределят по между си, решавайки кой от екипа каква част да получи на база на тяхната лична преценка.

За вас това не е ли твърде рисковано - да оставите целия контрол в служителите си?
Системата е организирана така, че всичко, което служителите правят като добра практика, ние получаваме като информация - с описание каква е била ситуацията и как са реагирали служителите. Целта е чрез опита на конкретния служител да подобрим системата като цяло. В момента върви такава система за подобрения, която е част от новия мениджмънт. Ежемесечно получаваме над 100 предложения, които внедряваме. За сравнение преди две години мениджмънтът успяваше не повече от 1-2 проекта да стартира в рамките на месец. Сега, с малки стъпки, почти всеки ден имаме по няколко такива промени, които са в полза на крайния клиент. Например оказва се, че клиентите невинаги могат да паркират колата си и да слязат, за да си вземат пратката. Да кажем, майка с дете. Имат нужда да спрат пред офиса и някой да им я подаде. Служители споделиха с нас, че го правят. Ние помислихме какъв е рискът – докато подаваш кашона, някой зад гърба ти да открадне нещо - и взехме няколко практически решения, които да подпомогнат процеса, като видеокамера и телефон, на който клиентите могат да звънят предварително. На мен тази нова услуга няма как да ми хрумне, защото моите пратки ги носят в кабинета ми. Това е новият стил на мениджмънта.

Вие имате над 400 офиса. Каква самостоятелност имат те?
Ние ги свързваме в една обща система чрез транспортната мрежа, която имаме. Но в работата си с клиентите те са самостоятелни.  В София са 60 офиса, всички останали са из страната. Обикновено в офисите в страната има 3-4 служители, като един от тях е мениджър, който взема административната част от работата - отчитане на работно време, движение и всичко останало, но когато куриерът излезе сутринта с пратките и автомобила си, той няма мениджър до себе си. Как ще си организира времето, как ще си организира деня и как ще комуникира с клиентите, зависи от него. Ние му подаваме принципите, но как ще реагира на техните нужди, решава той. Аз не мога да реша вместо него. Ако то не иска да се качи до 5-тия етаж или нагруби клиента, то задължително следващият път ще е друг куриер.

Имате ли такива оплаквания? Все пак всеки човек по различен начин преценява дадена ситуация, а и не на всички самоорганизираността им се удава?
Има оплаквания, но това, което се опитваме да направим, е да формираме среда, в която колегите да си влияят един на друг. Когато нещо не трябва да се приема за добра практика, да е не защото ние сме го наказали, а защото всички други го казват. Искаме да променим мисленето: „Ей тоя изгоря, ние правим същото!”, а помежду си колегите да считат, че това не е коректно поведение.  По този начин те стават самодисциплиниращ се екип. Когато хората започнат да приемат отношенията с клиентите като свои лични отношения и когато те започнат да се идентифицират с марката, тогава нещата се случват. Искаме да премахнем усещането: „Не знам, аз само работя тук. Така ми наредиха. Аз съм тук на заплата.”

Как реагираха на промяната вашите служители? Получили са повече отговорности, но и повече свобода. Ако са свикнали да действат по определени правила, новата ситуация не ги ли e изплашила?
Като всяко живо същество, първо си взеха пауза и изчакаха да видят какво ще се случи. Разбира се, имаше 10%, които възприеха новата система и започнаха да работят активно в тази посока, защото това отговаряше на тяхната нагласа и готовност. След тях дойдоха последователите и твърдя, че в момента голям процент от фирмата е обхваната от този нов подход в работата и активно съдействат. В момента, в който служителят вижда смисъл в това, което прави, вижда личния принос и усеща удоволствието, което дава на клиента, тогава той е мотивиран. Тогава той е партньор, а не подчинен. Аз не мога да го накарам да изчака пет минути, защото майка с малко дете не може да слезе долу. Той винаги ще намери начин да откаже, ако не желае да го направи. Те го правят не заради правилата, а заради благодарността, която получават. Ако напишем правило „Длъжен си да се качиш“, винаги ще намерят начин да заобикалят това правило. Колкото повече правила поставяш, толкова повече активираш енергията да не ги изпълняваш. Това е заложено в човешката природа.

Как се промени ролята на мениджмънта?
Ние подпомагаме и създаваме условията, в които хората могат да покажат най-доброто от себе си. Това е разликата и е съществена.

Това ви позволява да се фокусирате върху стратегически проекти и цели, а не върху детайлите на ежедневната работа на служителите?
Точно така.  И основният фокус на мениджмънта в момента е да подкрепя дейността на хората, да работи в тяхна полза и да им осигури ресурсите, които са им необходими, за да са добре екипирани, за да са по-ефективни.

Какво беше най-трудно в целия този процес за вас като мениджмънт?
Да променим мисленето си. Да излезем от схемата, че трябва да контролираме всичко. И да дадем възможност промените да се движат отгоре надолу, а не от нас надолу, защото ние виждаме само част от картинката.

Как се промени компанията в сравнение с преди две години. Кои са основните разлики, които бихте отбелязали?
Преди ние имахме куриерска услуга „От-До”. Доставяхме пратката от една точка до друга точка. В момента, в резултат на усилията на всички и идеите, които получаваме от целия екип, да доставим пратката от точка „А” до точка „В”е най-малкото. Усещането, което клиентите получават, използвайки нашата услуга, вече е различно. И то е в това, че са обгрижени,  получили са това, за което са платили, но и нещо повече. Именно това, което служителите ни помогнаха да разберем. Кое е това повече, което клиентите биха искали.

Като финансови показатели, какво показват цифрите?
Последните две години ръстът на продажбите е над 30%. В момента компанията ни е с пазарен дял на вътрешните доставки над 40% и обслужваме над 70% от електронната търговия в България.