Ще работим все по-виртуално в бъдеще

Работата на няколко континента е ежедневие за много от големите компании днес. Виртуалните екипи, в които хората работят заедно, без да са близо физически, са практика за международни концерни. Според някои експерти бъдещето е именно на този тип организация на работа.

Как обаче недостатъкът на физическата разпръснатост на хората може да се превърне в предимство? По тази тема разговаряхме с Петър Иванов, мениджър с 20-годишен международен опит, който е ръководил много виртуални екипи в Източна и Западна Европа, Азия и Африка. Той внедрява разработената от него методология Virtual Power Teams за управление на екипи, разположени на различни континенти. Създател е на система, наречена „10-те големи камъка”, или The 10 Big Rocks, която вече успешно прилага в международни компании, сред клиенти от академичната общност и в неправителствения сектор.
Иванов е executive coach и keynote speaker с дълъг опит. От 1998 работи в Унгария и Германия за международни компании. Носител е на две престижни корпоративни награди на „Бритиш Американ Тобако” - „Best of the best” на Global IT Services през 2007 и награда за иновации Global IT Connect Award през 2012.
Петър Иванов беше в София, за да представи системата си и у нас.
Той ще бъде лектор на XV-тата годишна HR конференция. Повече за събитието вижте тук: http://hrsummit2014.bapm.bg/registration

Г-н Иванов, кои са предимствата и недостатъците на работата във виртуалните екипи? Предимствата могат да бъдат обединени в три групи – за ръководителя на екипа, за членовете на екипа и за организацията, към която той принадлежи. А недостатъците са предимно свързани с това, че хората се виждат по-малко.
Предимствата за организацията, към която виртуалният екип принадлежи, са, че тя може да разполага с най-добрите експерти, независимо къде по света са те. Екипът обаче трябва да бъде добре организиран, за да постигне максимална ефективност.
За експертите това е възможност да участват в най-интересните проекти. Ако ти си експерт и предпочиташ да живееш в Австралия, а проектът е в САЩ, не е нужно да се местиш. Ако ръководителят на проекта е добър, ти би могъл да си останеш, където си, и въпреки това да участваш пълноценно.
Недостатъците са, че хората имат по-малко възможност да говорят с неформално един с друг. Моят метод работи, за да ги минимизира и да ги превърне в предимства. Това е един от моите големи камъни, или Big Rocks. При него се дава акцент на личността, защото тя е важна и трябва да покаже своята същност. Когато и мениджмънтът насърчава същността на отделната личност, това й дава сили и крила.

Как пречи това, че хората се виждат по-рядко?
В един екип, виртуален или не, основен фактор е доверието между членовете на екипа. Доверието има два аспекта – познаване на отделните личности и познаване на професионалните им компетенции. С достатъчно честа комуникация връзките между хората се поддържат и почти няма разлика. Съвременните технологии за видеоконференции, чат и др. позволяват това да се случи.

Как недостатъкът на физическата разпръснатост на хората може да се превърне в предимство?
На първо място, трябва да се преборим с тази разпокъсаност, като създадем сплотеност с отчитане на личностите, с намиране на техните силни страни, даване на допълнителни роли за тях, със структурирана комуникация, която след първата среща лице в лице бива поддържана, създаване на wining spirit и виртуална култура с нейните аспекти. Виртуалният екип е като един атом, който си има ядро и частици около него. Целта във виртуалния екип, както и в атома, е да запазим притегателната сила между частиците.

Преди година Harvard Business Review представи изследване, според което виртуалните екипи могат да постигнат дори по-добри резултати от традиционните екипи. На какво се дължи това?
Единият фактор е, че са събрани най-добрите експерти, които не се разглеждат само като професионалисти, а и като индивиди. Другият аспект е да се създаде wining spirit. Важно е също целта да е ясна и да има награда, която да е нестандартна и достатъчно атрактивна за членовете на екипа, за да ги мобилизира.
Например ние имахме проект, който траеше две години и три месеца. Трябваше да мигримаме от локално менажирани ИТ услуги към global shared услуги на голяма компания. Макар че проектът беше много комплексен, ние успяхме да го приключим три месеца по-рано, с което спестихме 250 хил. евро на компанията. С 50-те хил. евро направихме забележително празненство на Канарските острови. Обявих тази цел осем месеца по-рано.
Много е важно наградата да е ясна предварително и да е достатъчно щедра. Трябва често да се припомня и къде сме ние спрямо наградата, как се приближаваме. Wining spirit се създава по подобен начин. Много е важно също да се комуникира формално и неформално. Формалната комуникация като че ли е ясна. Неформалната обаче се пропуска понякога и аз лично правя седмични видеоконферентни разговори. Там хората споделят какво им се е случило в личен и професионален план. Това е т.нар. personal update. Защото хората не се познават. Трябва да бъдат поканени да се представят, да бъдат поощрени за техните силни страни. Тогава те имат желание да споделят все повече. И на практика виртуалният екип започва да работи като локален.

Пак според Harvard Business Review много мениджъри погрешно смятат, че честата комуникация е гаранция за успех на даден проект. Според изданието така има риск работещите да бъдат претрупани с информация, което да доведе до излишно губене на време. Как ще коментирате?
Мисля, че не е полезно да се прекалява с комуникацията във всяка една среда. При виртуалните екипи обаче неформалната комуникацията е по-скоро недостатъчна.

Считате ли, че Вашата методология е приложима в България?
Определено. Това, че е приложима в бизнеса, академичния сектор и за организации с идеална цел, ме кара да мисля, че нещата, които изведох като 10 Big Rocks, са положени на общочовешки ценности. Затова не виждам защо да не може да работи в която и да било страна. Разбира се, тази практика е по-интересна за мултинационални екипи, където хората са разпръснати по континенти. За България, където една фирма има офиси из цялата страна, същото би работило. Дори би било малко по-просто, понеже няма да има междукултурни и междуезикови различия.

Изпробвана ли е вече у нас?
В България още не е. Радвам се, че съм тук сега. Изпробвана е в корпорациите, в които съм работил като мениджър. Тя така и възникна. Аз съм я тествал и изработил с екипите, които съм ръководил.

Имате ли данни какъв процент са виртуалните екипи в момента спрямо традиционните?
Бих казал, че понеже светът се глобализира и компаниите стават глобални, може би около 10% до 20% са чисто локалните компании, които оперират в рамките на град.

Във виртуални ли екипи ще работим в бъдеще?
Да, така смятам. Технологията също позволява контактът да е все по-интензивен и близък. Поколението Y, за което статистиката показва, че на всеки 2-3 години си сменят работното място и търси динамика, е друг фактор. Виртуалният екип предлага по-голяма динамика от статичния. Той отговаря на техните потребности. Те в момента са най-голямата работна сила или ще станат всеки момент. Следващите 15 години със сигурност ще се работи много виртуално.

Вас лично какво Ви провокира за създаването на тази методология?
От една страна необходимостта. Най-вече като член на виртуален екип, който беше не особено добре менажиран, аз бях изключително фрустриран и недоволен, че не се дава възможност на хора като мен, които имат желание, ако им бъде дадена ясна цел, да я свършат. Трябва целта да е ясна и да е ясно, че имам свобода на действие. Тогава бях Project Manager в един екип, като по-късно имах възможност да ръководя същия този екип. С него тествах. И след около още седем години методологията се оформи в настоящия си вид – с 10 отделни пункта.