HR гуру от Силициевата долина: Продължете да учите, ако не искате да останете без работа

Джон Съливан е международно признат HR консултант, лектор, автор на книги и преподавател. Той е специалист в осигуряването на стратегически решения за управление на таланта в големи компании от Силициевата долина. Автор е на над 10 книги в областта на управлението на таланта. Лектор на множество форуми по цял свят. Идеите му намират отзвук в медии, като CNN, CBS, ABC, Wall Street Journal, Fortune, Business Week, Fast Company, CFO, Inc., NY Times, Smart Money, USA Today, HBR и The Financial Times. Fast Company го нарича „Майкъл Джордан на наемането”, Staffing.org го определя като „бащата на HR метриката”, SHRM – като „един от най-уважаваните стратези”. Попада сред 10-те най-добри HR водещи мислители, нарежда се на 8-мо място сред 25-те най-влиятелни личности в сферата на управлението на таланта.
Бил е Chief Talent Officer на Agilent Technologies – компания, която е била част от HP с 43 000 служители. Съливан е бил и CEO на Business Development Center, малка бизнес консултантска компания в Калифорния. В момента Съливан е професор по мениджмънт в Университета на Сан Франциско.

Разговаряхме с Джон Съливан в рамките на I-вата конференция за управление на хора „Иновации в управлението на хора”. В момент когато глобалният недостиг на таланти се засилва, попитахме HR гурото от Силицеавата долина, кои са най-важните фактори за привличане на топ професионалисти и как автоматизацията ще се отрази на пазара на труда.

Г-н Съливан, днешната конференция е за иновациите в управлението на хора. Каква е ролята на HR специалистите по отношение на иновациите?
HR специалистите имат водеща роля в иновациите. Мениджърите не биха могли да се справят сами. Нужни са експерти, които да направят служителите по-иновативни. Трябва да се изработят съответните инструменти, а метриката е на последно място. HR-ите трябва да убедят мениджърите, че иновацията ще увеличи производството и съответно бонуса им. За служителите иновацията може да донесе повишение на заплатите им. Така че HR-ите информират за възможностите, които носи иновацията, но те не са тези, която я осъществяват.

Трябва ли самият HR специалист да е иновативен, за да бъде движещата сила на иновацията?
Погледнете на иновацията като на влак. Не можеш да говориш за продуктова иновация, ако няма промяна и в начина на обслужване на клиенти. Влакът трябва да се движи с еднаква скорост навсякъде. Обикновено когато се говори за иновация, се разбира продуктова иновация, но излиза, че всички дейности трябва да бъдат променени, и то с еднаква скорост. За отдела за продуктово развитие, който е свикнал с иновацията, това е лесно. Не така стоят нещата например в счетоводството. Тук е ролята на HR-а, който трябва да способства гладкото протичане на въвеждането на иновацията във всички отдели. Той трябва да гарантира, че посоката на всички вагони на влака е постигане на 25% подобрение. Ако един вагон е на 5%, то влакът ще катастрофира.

Кои са ключовите фактори за привличане на топ таланти?
За топ талантите са важни съвсем различни неща. Те не се интересуват от пари, от отпуска, от бонуси. Да, плаща им се добре, но за тях това не е най-големият стимул. Най-важният мотиватор почти при всички е да чувстват, че са заети с най-добрата работа в живота си. Това означава възможност да работят по свои проекти, да учат бързо, да поемат рискове, да работят с прекрасни колеги. Например ако такъв професионалист иска да работи с жена си, ще ги наемат и двамата. Тъй като това ще го направи по-ентусиазиран и по-ангажиран. Това е дълъг списък с 12 различни фактора. Но най-важното е усещането да си зает с най-добрата работа в живота си и че променяш света. Ако не виждаш резултат от работата си, няма да се чувстваш мотивиран да даваш всичко от себе си. Но ако например работиш в болница и спасяваш животи или ако работиш по новия iPhone, за който всички говорят, то това ще те мотивира. И когато те попитат харесваш ли работата си, да отговориш: „Правя най-доброто в живота си. Всяка сутрин се събуждам и нямам търпение да отида на работа, защото правя нещо, което оставя отпечатък”.

Ако можете да обобщите, кои подходи за подбор са се доказали като най-ефективни при Google, Facebook и Apple?
Те са еднакви навсякъде по света и независимо дали компанията е високотехнологична, или не. Такъв подход например са препоръките. Можете да попитате топ талантите си – от кого са се учили, кой е менторът им. Друг подход е наемане обратно на бивши служители, или т.нар. „бумеранги”. Те са работили много добре, но са напуснали. Можете да ги попитате дали искат да се върнат обратно. Трета възможност е да организирате някакъв конкурс, в който можете да оцените работата на кандидатите. Добрите професионалисти освен това посещават събития като това. Такива конференции са добра възможност. Дори и да не можете да наемете тях, те може да познават някого, който е наистина добър. Понякога HR-ите се оплакват, че не могат да намерят точните таланти. Служителите в компаниите им обаче знаят кои са добрите професионалисти. Затова HR-ите просто трябва да ги убедят да споделят с тях това. Вземете например голфърът Тайгър Уудс. Той може да ви каже кои са хората, които са го победили, кой го е научил да играе голф. По този начин можете да намерите правилните хора.

Остарял подход за подбор ли са интервютата?
Анализ на Google установи, че интервютата не установяват почти нищо. Например, ако на тест даден кандидат е получил 100 точки, то това не означава, че подобно ще е и представянето му на работа. Даже напротив. Особено ако и двете страни се лъжат по време на интервюто. Зависи от типа работа, но някои позиции не изискват преминаване през 30-минутен разговор, за да се установи дали си подходящ. Най-добрите компании изоставиха интервютата като подход при подбора или поне използват видео интервюта. Интервютата не са предпочитан вариант, защото получаваш глупави отговори. Повечето компании вместо това дават някакви реални проблеми за решаване на кандидата, защото така получават решения на проблеми.

Как мениджърите биха могли да повишат ангажираността на служителите при ограничен бюджет?
Навсякъде стои проблемът с ограничените бюджети. Но за мен ангажираността не е толкова важна. Тя и лоялността не носят повече иновации. Не ме интересува дали си лоялен. Искам да направя работата ти толкова вълнуваща, че да останеш. Не препоръчвам проучванията за ангажираността. Те са с широк обхват. Да, може да установят, че служителите ти не са достатъчно ангажирани, но аз се интересувам от теб. Ако ти си топ талант и не се чувстваш добре, трябва да се фокусирам върху теб. Може да си лоялен, но да не се справяш много успешно. Ще трябва да те обуча. Ангажираността е просто един от множеството фактори, които създават проактивност. Може да си много отдаден, но ако не се справяш, няма да произведеш нищо.

Нужни ли са различни подходи за работа с различните поколения?
Това е все едно да кажеш, че всички жени са еднакви. Това просто не е вярно. Няма общи характеристики на поколенията по света. Поколенията в България не са като тези в Индия. Не може да се обобщава. Нека ви дам пример. Имам четирима братя, които са родени през година. От едно поколение сме всички. Единият от братята ми харесва Шекспир, но ако той подари на останалите Шекспир за Коледа, много ще се разсърдим. Така че отговорът е – не. Хората от едно поколение са различни. В новия свят трябва да се отнасяш към всеки по уникален начин. За всеки отговорът на въпроса „Какво ти е нужно, за да си по-производителен?” е различен.

Какъв съвет бихте дали на младите хора? Кои са уменията, които ще са от значение в бъдеще и които те трябва да развият?
В презентацията си споменах LISA. Ученето(learning) е конкурентно предимство. Ако учиш бързо, всичко ще ти се получава лесно. Ако учиш бързо, ще може да бъдеш иновативен (innovation). Скоростта (speed) е от ключово значение. Трябва да си първи на пазара. Затова е важно да си бърз, дори и да не си перфектен. Икономическото състояние може да се подобри или влоши (ambiguity), но ако умееш да хванеш вълната, ще си много успешен. Може да потърсиш примери за такива хора, от които да се учиш.

Казахте по-рано, че иноваторите не се раждат такива, а че се създават. Как?
Те не се създават чрез обучение. Ако ги поставиш в една стая с други иноватори, счетоводителите ще станат иноватори. Ако имаш досег до някого, който е много иновативен, започваш да мислиш какви промени и ти би могъл да въведеш. Ще ви дам за пример Cisco. Финансовият сектор е доста консервативен. От компанията решили, че трябва да подобрят счетоводното приключване, което отнема много време. Хрумнала им идеята за виртуално приключване. Ако си мениджър и искаш да видиш какви са резултатите ти, можеш да го направиш виртуално. Например, ако искаш да уволниш 10 души, с тази иновация ще можеш да видиш какъв би бил резултатът в края на тримесечието. Така след като финансовият отдел може да бъде иновативен, защо и другите отдели да не могат.

В момента всички говорят за автоматизацията и въздействието й върху пазара на труда. Как според Вас тази тенденция ще се отрази  на подбора на персонал и на ролята на HR специалистите?
Автоматизацията ще обхване целия свят. Много медии например вече нямат собствени оператори. Вместо това разчитат на оператори или репортери, които може да са отдалечени на десетки хиляди километри. Така е и със сервитьорите. Вече има мобилни приложения, чрез които можете да направите поръчка на хиляди километри. Ако се притеснявате за работата си, трябва да се замислите какво можете да направите по въпроса. Автоматизацията е част от живота. Прави нещата по-бързи и по-евтини. Компютрите, които носеха огромни печалби, вече са история. Всичко ще бъде на смартфона или на „умния” часовник. Ако не го приемете, няма да оцелеете. Управлението на хора също се автоматизира. Това, което не може да се автоматизира, е създаването на иновации. Не сме намерили начин машините да иновират. Хората създават иновациите. Така че ако продължите да учите, ще сте добре. Но ако спрете дотам, докъдето сте стигнали в университета, ще останете без работа.