сряда, 20 септември 2017  RSS
    Барометър | Региони | Компании | Лица | Назначения


    7458 прочитания

    Какво е НЕО-мениджмънт?

    И склонни ли са компаниите в България да заменят „моркова и тоягата” със „свобода срещу отговорност”, разказва Таня Бояджиева – инициатор за формирането на движението STOOS у нас
    12 май 2014, 10:35 a+ a- a

    Таня Бояджиева – инициатор за формирането на движението STOOS в България и Павел Пенчев – прокурист на „Еконт“

    Светът се е променил и старите методи вече не работят. Те не помагат на фирмите да са конкурентни, печеливши и да обслужват клиентите както трябва. Заключението е на лидери и мениджъри на международни компании, автори на книги за мениджмънт, които през 2012 създават движението Stoos. Те считат, че е необходима промяна в мисленето на мениджмънта, така че да отговаря на настъпилите промени в света, за да се справят с новото явление хиперконкуренция.

    Днес движението STOOS има клонове по целия свят, а отскоро вече и България. Срещнахме се с Таня Бояджиева, която е инициатор на официалното основаване на първия български сателит, за да ни разкаже повече за иновативните управленски практики и кои са принципите на НЕО-мениджмънт.

    Разговаряхме и с Павел Пенчев – прокурист на „Еконт“, който сподели какво е наложило промяна в мениджмънта на куриерската компания.

    Как мениджмънтът управлява досега и какво налага промени в традиционния мениджмънт? Вижте видео с Таня Бояджиева

    Г-жо Бояджиева, как бихте описали традиционния мениджмънт?
    Традиционният мениджмънт е измислен в сферата на индустриалната революция и е проектиран да бъде като машина - да се управлява от оператор или шеф, който дава инструкции надолу. Всичко е много фиксирано като процеси, като структура. Всяка промяна е много болезнена и трудна. Всъщност, както машината в един момент морално остарява, така и начинът, по който тя се управлява, морално остарява. Времето е доказало, че това, което работи в природата, е живите организми, които имат рецептори за околната среда и могат много бързо да се адаптират. Със стандартния тип мениджмънт това не се случва, а промените са много, и то бързи.

    Кои са основните промени в средата, които налагат промяна и на управлението на компаниите?
    През последните няколко години бумът на социалните медии и на свързаността на хората доведоха до нови явления в света на бизнеса. За първи път един човек може да влияе на останалите и фирмите започват да осъзнават, че начините, по които са управлявали досега, не са адекватни на средата. Ще дам един пример с Bank of America, която решава да въведе такса от 5 долара върху една от дебитните карти и то точно в разгара на кампанията за наливане на пари в банките в Америка, за да бъдат спасени. Хората се възмущават, че от техните пари се взема за спасяването на банките, а на всичко отгоре им слагат допълнително такси. Една дама решава да сформира движение срещу таксата и само за седмица набира 300 000 човека. Те казват, че ако таксата не бъде отменена, всички 300 000 ще си закрият банковите сметки. Това поставя банката на колене и отменят таксата. Примерът е за Америка, но в България също има такива.

    Къде виждате „слабите места” на традиционния мениджмънт? Например в този случай с банката?
    В тази ситуация мениджмънта няма избор, но много по-разумно е непрекъснато да контактува с клиентите си, преди те да станат толкова недоволни, че да пишат по медиите. За това обаче трябва да имат рецептори. Трябва да имат много близък контакт с клиента. Трябва да слушат гласа му и оттам да идват идеите. Но това става на фронт линията.

    Кои са принципите на НЕО-мениджмънта? Вижте видео с Таня Бояджиева

    И тук е големият проблем на традиционния мениджмънт. Рецепторите са на фронт офисите – там, където се контактува с клиентите, а решенията се вземат горе, където е много далеч от клиента.

    Какво е различното при НЕО-мениджмънта?
    Решенията се дистрибутират отдолу. Дава се възможност на всички в компанията да слушат гласа на клиента и да дават идеи. Мениджмънтът по-скоро координира, подкрепя тази дейност, но не трябва да е този, който взема решенията и казва какво трябва да се прави. Вече мениджърската наука е напреднала и това е измислено.

    Кои са основните принципи на НЕО-мениджмънта?
    Принципите на НЕО-мениджмънта са преди всичко, че има прозрачност и вземане на решения на по-ниските нива (empowerment). Има възможност за споделяне на идеи, за сътрудничество, като се използва силата на социалните мрежи вътре във фирмата и на живия човешки контакт. Няма контрол директно от мениджмънта. По-скоро контролът става от клиентите и колегите. Има много добри механизми, например чрез така наречените самодисциплиниращи се екипи, което звучи много нестандартно, но всъщност е доказано с времето, че те работят много по-добре и постигат много по-добри резултати.

    Защо този подход работи по-добре от традиционния мениджмънт според вас?
    Защото такава е човешката природа. Ние през годините сме еволюирали и сме се научили да работим в малко общества, в малки племена и да си сътрудничим, да си помагаме, да измисляме идеи.

    Готови ли са българските мениджъри да заменят авторитарния стил на управление и как реагират служителите?

    Българският мениджър е по-скоро авторитарен. Иска да знае кой, какво и защо прави. Как реагират компаниите в България на тези нови методи за управление и склонни ли са на промяна?
    Да, българският мениджър обича да е такъв, но ако продължи със сегашния мениджмънт лека-полека рискува да бъде избутан в периферията от фирмите, които са гъвкави и въвеждат новите методи. Аз се сблъсквам с доста мениджъри, които осъзнават промените в средата и са объркани. Иска им се да направят някаква промяна, но се страхуват. Самите те усещат, че се иска голяма промяна у тях и не всички са готови да я направят. Това е най-големият проблем. Изисква се промяна в мисленето, в парадигмата на мениджмънта, и то на топмениджмънта – оттам трябва да се тръгне. Но за топмениджмънта промяната в мисленето е болезнена. Въпреки това вече има фирми, които постигат успехи.

    Говорим за мениджмънта, но служителите готови ли са за подобна промяна – да поемат повече отговорност, за да вземат сами решения и да работят в самодисциплиниращи се екипи?
    Някои от тях също се стъписват – ама как така ние ще вземаме решения, как ще решаваме помежду си как да си разпределяме работата. Това обаче е за кратко и много бързо научават новите методи. Специално младите хора - те дори не са съгласни да бъдат управлявани по стария начин. Те самите имат нужда да бъдат управлявани по нов начин, чрез ценности, чрез идеи, защото много се запалват по каузи и ако видят нещо смислено, са готови да работят, но не чрез „моркова и тоягата“, а да усещат, че тези идеи идват от тях. Новите методи в мениджмънта помагат служителите да видят смисъла от това, което правят, да имат свободата да вземат решения и да поемат отговорност.

    Какво налага промяна в стила на управление на една компания, споделя личен опит Павел Пенчев – прокурист на „Еконт“

    Ние даваме свобода, но срещу отговорност. Сега се чудим как по време на индустриалната революция хората са работели по 15 часа и в събота. Ние сме убедени, че след време ще се чудят как сме работили при сегашните условия - без да се използва интелектуалният и емоционален потенциал на хората и повечето време те са нещастни на работното място. Убедени сме, че ще дойде момент, в който всички хора ще отиват с усмивка на работното място, ще се чувстват ангажирани, защото знаят, че правят смислени и полезни неща за фирмата си и хората, които обслужват.

    В България има ли компании, които прилагат тези нови методи на управление? Вие официално сформирахте движението STOOS. Какви хора присъстваха, представили на кои компании бяха на първата ви среща?
    Компаниите в България са малко в сравнение с това, което се случва по света, но има вече такива и в България, които постигат успехи. Един такъв пример е компанията „Еконт“. На срещата бяха също представители на САП България, които от няколко години вече въвеждат нови методи за управление. Имаше представители и на други ИТ фирми. Действително нещата се случват, но ние искаме повече хора да знаят за това и решихме да направим сдружение в България, което е клон на международното движение STOOS. Събрахме се над 30 човека, част от тях бяха с натрупан практически опит, някои от тях - и аз включително, са в ролята на консултанти, които изучават тези практики и съветват фирмите как да ги прилагат, имаше и хора просто любопитни. Имаше такива, които са търсили промяна и са видели, че това е нещо, което може да им помогне.

    Какво представлява движението STOOS и какви цели си поставя?

    До какви решения стигнахте на тази първа среща?
    Взехме решение, че ще го организираме като сдружение с нестопанска цел с обществена полза. Сформирахме работна група, която в близките 2-3 седмици да изготви необходимите документи за това сдружение - устав, дейности, задачи, структура, като идеята ни е всички да участват. Дори да има формално председател, защото това изиска законът, всъщност това, което проповядваме - не един или двама-трима да вземат решения, а всички заедно да работим. Всички тези модерни неща, за които говорим, ще ги приложим и в нашата дейност.

    Каква цели си поставяте като сдружение?
    Имаме две цели: едната е вътрешна, а другата - външна. Вътрешната е да споделяме практики и тези, които имат повече опит, да помагат на навлизащите в материята. Другата е да информираме външния свят за промените в средата, така че все повече и повече мениджъри да разбират за тези нови неща, а на мениджърите, които имат желание да осъществят промени, да им помагаме това да се случва чрез обучения, семинари, конференции, които искаме да правим.



    Нагоре
    Отпечатай
     

    преди 13 часа
    Ryanair ще отвори нова база в Бургас през март
    Компанията планира да инвестира 100 млн. долара в България
    преди 14 часа
    80% от компаниите в Европа са били жертва на кибератаки през 2016
    ЕК предлага създаване на европейска агенция за киберсигурност
    преди 15 часа
    „Каменица“ инвестира още 2 млн. евро у нас
    Компанията ще разкрие 50 нови работни места
    преди 20 часа
    Столична община призовава софиянци да слязат от личните си автомобили
    Масовите бензинови автомобили, карани в София, образуват около 4 кг въглероден диоксид на всеки 10 км.