Какво е НЕО-мениджмънт?

Таня Бояджиева – инициатор за формирането на движението STOOS в България и Павел Пенчев – прокурист на „Еконт“

Светът се е променил и старите методи вече не работят. Те не помагат на фирмите да са конкурентни, печеливши и да обслужват клиентите както трябва. Заключението е на лидери и мениджъри на международни компании, автори на книги за мениджмънт, които през 2012 създават движението Stoos. Те считат, че е необходима промяна в мисленето на мениджмънта, така че да отговаря на настъпилите  промени в света, за да се справят с новото явление хиперконкуренция.

Днес движението STOOS  има клонове по целия свят, а отскоро вече и България. Срещнахме се с Таня Бояджиева, която е инициатор на официалното основаване на първия български сателит, за да ни разкаже повече за иновативните управленски практики и кои са принципите на НЕО-мениджмънт.

Разговаряхме и с Павел Пенчев – прокурист на „Еконт“, който сподели какво е наложило промяна в мениджмънта на куриерската компания.

Г-жо Бояджиева, как бихте описали традиционния мениджмънт?
Традиционният мениджмънт е измислен в сферата на индустриалната революция и е проектиран да бъде като машина - да се управлява от оператор или шеф, който дава инструкции надолу. Всичко е много фиксирано като процеси, като структура. Всяка промяна е много болезнена и трудна. Всъщност, както машината в един момент морално остарява, така и начинът, по който тя се управлява, морално остарява. Времето е доказало, че това, което  работи в природата, е живите организми, които имат рецептори за околната среда и могат много бързо да се адаптират. Със стандартния тип мениджмънт това не се случва, а промените са много, и то бързи.

Кои са основните промени в средата, които налагат промяна и на управлението на компаниите?
През последните няколко години бумът на социалните медии и на свързаността на хората доведоха до нови явления в света на бизнеса. За първи път един човек може да влияе на останалите и фирмите започват да осъзнават, че начините, по които са управлявали досега, не са адекватни на средата. Ще дам един пример с Bank of America, която решава да въведе такса от 5 долара върху една от дебитните карти и то точно в разгара на кампанията за наливане на пари в банките в Америка, за да бъдат спасени. Хората се възмущават, че от техните пари се взема за спасяването на банките, а на всичко отгоре им слагат допълнително такси. Една дама решава да сформира движение срещу таксата и само за седмица набира 300 000 човека. Те казват, че ако таксата не бъде отменена, всички 300 000 ще си закрият банковите сметки. Това поставя банката на колене и отменят таксата. Примерът е за Америка, но в България също има такива.

Къде виждате „слабите места” на традиционния мениджмънт? Например в този случай с банката?
В тази ситуация мениджмънта няма избор, но много по-разумно е непрекъснато да контактува с клиентите си, преди те да станат толкова недоволни, че да пишат по медиите.  За това обаче трябва да имат рецептори. Трябва да имат много близък контакт с клиента. Трябва да слушат гласа му и оттам да идват идеите. Но това става на фронт линията.

И тук е големият проблем на традиционния мениджмънт. Рецепторите са на фронт офисите – там, където се контактува с клиентите, а решенията се вземат горе, където е много далеч от клиента.

Какво е различното при НЕО-мениджмънта?
Решенията се дистрибутират отдолу. Дава се възможност на всички в компанията да слушат гласа на клиента и да дават идеи. Мениджмънтът по-скоро координира, подкрепя тази дейност, но не трябва да е този, който взема решенията и казва какво трябва да се прави. Вече мениджърската наука е напреднала и това е измислено.

Кои са основните принципи на НЕО-мениджмънта?
Принципите на НЕО-мениджмънта са преди всичко, че има прозрачност и вземане на решения на по-ниските нива (empowerment). Има възможност за споделяне на идеи, за сътрудничество, като се използва силата на социалните мрежи вътре във фирмата и на живия човешки контакт. Няма контрол директно от мениджмънта. По-скоро контролът става от клиентите и колегите. Има много добри механизми, например чрез така наречените самодисциплиниращи се екипи, което звучи много нестандартно, но всъщност е доказано с времето, че те работят много по-добре и постигат много по-добри резултати. 

Защо този подход работи по-добре от традиционния мениджмънт според вас?
Защото такава е човешката природа. Ние през годините сме еволюирали и сме се научили да работим в малко общества, в малки племена и да си сътрудничим, да си помагаме, да измисляме идеи.

Българският мениджър е по-скоро авторитарен. Иска да знае кой, какво и защо прави. Как реагират компаниите в България на тези нови методи за управление и склонни ли са на промяна?
Да, българският мениджър обича да е такъв, но ако продължи със сегашния мениджмънт лека-полека рискува да бъде избутан в периферията от фирмите, които са гъвкави и въвеждат новите методи. Аз се сблъсквам с доста мениджъри, които осъзнават промените в средата и са объркани. Иска им се да направят някаква промяна, но се страхуват. Самите те усещат, че се иска голяма промяна у тях и не всички са готови да я направят. Това е най-големият проблем. Изисква се промяна в мисленето, в парадигмата на мениджмънта, и то на топмениджмънта – оттам трябва да се тръгне. Но за топмениджмънта промяната в мисленето е болезнена. Въпреки това вече има фирми, които постигат успехи.

Говорим за мениджмънта, но служителите готови ли са за подобна промяна – да поемат повече отговорност, за да вземат сами решения и да работят в самодисциплиниращи се екипи?
Някои от тях също се стъписват – ама как така ние ще вземаме решения, как ще решаваме помежду си как да си разпределяме работата. Това обаче е за кратко и много бързо научават новите методи. Специално младите хора - те дори не са съгласни да бъдат управлявани по стария начин. Те самите имат нужда да бъдат управлявани по нов начин, чрез ценности, чрез идеи, защото много се запалват по каузи и ако видят нещо смислено, са готови да работят, но не чрез „моркова и тоягата“, а да усещат, че тези идеи идват от тях. Новите методи в мениджмънта помагат служителите да видят смисъла от това, което правят, да имат свободата да вземат решения и да поемат отговорност.

Ние даваме свобода, но срещу отговорност. Сега се чудим как по време на индустриалната революция хората са работели по 15 часа и в събота. Ние сме убедени, че след време ще се чудят как сме работили при сегашните условия -  без да се използва интелектуалният и емоционален потенциал на хората и повечето време те са нещастни на работното място. Убедени сме, че ще дойде момент, в който всички хора ще отиват с усмивка на работното място, ще се чувстват ангажирани, защото знаят, че правят смислени и полезни неща за фирмата си и хората, които обслужват.

В България има ли компании, които прилагат тези нови методи на управление? Вие официално сформирахте движението STOOS. Какви хора присъстваха, представили на кои компании бяха на първата ви среща?
Компаниите в България са малко в сравнение с това, което се случва по света, но има вече такива и в България, които постигат успехи. Един такъв пример е компанията „Еконт“. На срещата бяха също представители на САП България, които от няколко години вече въвеждат нови методи за управление. Имаше представители и на други ИТ фирми. Действително нещата се случват, но ние искаме повече хора да знаят за това и решихме да направим сдружение в България, което е клон на международното движение STOOS. Събрахме се над 30 човека, част от тях бяха с натрупан практически опит, някои от тях - и аз включително, са в ролята на консултанти, които изучават тези практики и съветват фирмите как да ги прилагат,  имаше и хора просто любопитни. Имаше такива, които са търсили промяна и са видели, че това е нещо, което може да им помогне.

До какви решения стигнахте на тази първа среща?
Взехме решение, че ще го организираме като сдружение с нестопанска цел с обществена полза. Сформирахме работна група, която в близките 2-3 седмици да изготви необходимите документи за това сдружение - устав, дейности, задачи, структура, като идеята ни е всички да участват. Дори да има формално председател, защото това изиска законът, всъщност това, което проповядваме - не един или двама-трима да вземат решения, а всички заедно да работим. Всички тези модерни неща, за които говорим, ще ги приложим и в нашата дейност.

Каква цели си поставяте като сдружение?
Имаме две цели: едната е вътрешна, а другата - външна. Вътрешната е да споделяме практики и тези, които имат повече опит, да помагат на навлизащите в материята. Другата е да информираме външния свят за промените в средата, така че все повече и повече мениджъри да разбират за тези нови неща, а на мениджърите, които имат желание да осъществят промени, да им помагаме това да се случва чрез обучения, семинари, конференции, които искаме да правим.