Менторът на Силициевата долина за това, как се създават успешни мениджъри

Какво е общото между Twitter, Dropbox, eBay, Microsoft, Hewlett Packard? Това са само част от компаниите, които Ричард Хагбърг е консултирал. Известен като „терапевта на Силициевата долина”, той е работил с много от изпълнителните директори или с водещите мениджъри на някои от най-известните технологични компании в света. С над 30-годишен опит като психолог, той се е доказал като човекът, който е помогнал на множество предприемачи да станат по-добри лидери.
Често е цитиран или интервюиран от издания като Fortune Magazine, Forbes Magazine, BusinessWeek, The Wall Street Journal, Inc. Magazine, Entrepreneur Magazine, CNN и NBC.

Свързахме се с г-н Хагбърг по Skype, за да ни разкаже за различията между днешните предприемачи в Силициевата долина и тези от преди 20 години, за страховете и проблемите на основателите на интернет компании днес.
Той не пожела да сподели имената на изпълнителните директори, с който е работил, но според различни медийни публикации сред тях са Дик Костело (изпълнителен директор на Twitter) и Дрю Хюстън (основател и изпълнителен директор на Dropbox). 

Г-н Хагбърг, известен сте като „терапевта на Силициевата долина”. Как стана това?
През 1979 бях нает от една консултантска компания, която се занимаваше с това, с което аз сега се занимавам. Тогава работех в университета. Пратиха ме в Сан Франциско и започнах да работя в Силициевата долина. По това време обаче там работеха основно хардуерни компании и производители на чипове, като Apple Computers и Intel.
Днес Силициевата долина е много различна. Там работят повече интернет компании или компании, занимаващи се с електронна търговия. В момента работя основно с предприемачи от интернет компаниите.

Има ли разлика между основателите на днешните интернет компании и предприемачите преди 10 или 20 години?
Профилът на днешните компании е много различен. Ако през 80-те години на ХХв. в Силициевата долина работеха по-възрастни и основно хардуерни инженери, то днес повечето са софтуерни специалисти. Има и различия между поколенията. Средната възраст на предприемачите, с които работя сега, е между 28 и 30 години. И като цяло те имат образование, което е доста ограничено като обхват. Защото за да станат софтуерни инженери, повечето завършват MIT или Caltech. А тяхното обучение е почти изцяло техническо. Така те не получават бизнес обучение. Нямат никакъв опит и като мениджъри. Така, ако през 80-те години на ХХв. съм работил с някого от Hewlett- Packard, съм бил сигурен, че той има поне базови мениджърски опит и умения. Днес не мога да очаквам това. Съответно и моят коучинг е различен.
Днес трябва първо да науча предприемачите каква е ролята на CEO-то, как се делегира, как държиш хората отговорни, как управляваш конфликти между служителите. Трябва да ги науча как се реализира стратегия и как тя може да се превърне в краткосрочни цели и приоритети за служителите. Освен това те често са самотни играчи и много независими хора. И тъй като никога не са работили в компании, имат много малък опит като част от екип или като лидер на екип. Трябва да ги науча и на екипна работа.

Как точно работите с предприемачите?
Работя с тях по едногодишна програма с 12 различни точки. Като цяло се виждам с тях по 18 пъти годишно. В началото срещите са два пъти месечно. След около половин година минаваме на срещи един път месечно. Започваме с личностен тест. Той измерва 50 показателя, свързани с личността.
Има и друг тест, наречен „360”, който дава обратна връзка от колеги и служители. Той измерва 46 компетенции, като решителност, доколко можеш да вдъхновяваш и т.н. Този тест им казва какво ще стане, ако предприемачът остави нещата да вървят на автопилот. С други думи, какво би се случило, ако спреш да обръщаш внимание и оставиш това, което наистина си ти, да поеме контрола. Как това ще ти помогне и как ще ти навреди?
С теста „360” разбираме какъв тип точно е личността на предприемача и как колегите му го възприемат. Това ни помага да определим какви ще бъдат целите ни и върху какво ще работим.
Правим тест и за лидерство. А какво правят най-добрите лидери? Част от характеристиките са: те са инициативни, разработват стратегия за решаване на проблем или реализация на възможност, вдъхновяват последователите, разработват структури, процеси и системи за постигане на стратегията, вземат повече правилни решения, отколкото погрешни, държат отговорни хората си.
Така въз основа на представянето им в лидерския тест и в теста „360” определяме целите, като аз им давам предложения как да се справят с различните проблеми.

Колко типа лидери има?
Има три типа лидерството. Първият е визионерът евангелист, който дава насоки. Такъв тип лидери са Бил Гейтс, Стив Джобс, Кастро, Едисън. Силните им страни са, че имат визия и са креативни. Слабите им страни са, че често са: непокорни и не обичат правилата, прекалени оптимисти, самотни играчи, инати, неорганизирани.
Вторият тип е лидерът, който е добър в изграждането на връзки. Такъв тип са Дрю Хюстън (основател и изпълнителен директор на Dropbox), Бил Хюлет (съосновател на Hewlett-Packard), Дик Костело (изпълнителен директор на Twitter). Повечето политици са такъв тип лидери. Силните им страни са, че често са „сърцето” на организацията. Те са загрижени за хората, отзивчиви са, чувствителни са, изслушват. Слабите им страни са, че твърде мили и толерантни, избягват конфликти.
И третият тип е мениджър на изпълнението, който взема трудни решения, разработва структури и държи хората отговорни. Повечето атлети са такъв тип, защото тук се изисква много дисциплина. Такъв тип лидер е Хенри Форд. Силните им страни са, че постигат резултати, добри администратори са, обръщат внимание на детайлите, изискващи са. Слабите им страни са: заради фокуса им върху детайлите изпускат „голямата картина”, силно контролиращи са, не са много дипломатични.

Кои са най-големите страхове на предприемачите, с които работите?
Смятам, че най-големият им страх е да изпуснат контрол и да делегират задачи. Страх ги е, че хората им няма да могат да постигнат високи резултати. Този страх не им позволява да делегират вземането на решения и така те стават склонни към микромениджмънт. Трябва да се научат да дават правомощия на хората си и да спрат да се опитват да контролират всички решения. Трябва да оставят хората да вземат решения, които може да са различни от техните. Трябва да определят по-широките цели, но да оставят хората да определят как да постигнат тези цели.

Кои са типичните проблеми на предприемачите, с които работите?
Типичните проблеми са: проблеми с делегирането и неумение да държиш хората отговорни. А отговорността е начинът, по който можеш да делегираш успешно. Ако аз ти делегирам проект, най-добре ще е да прекараме време заедно, в което да ти обясня какво ще означава проектът да е успешен, какви са целите, как ще бъде оценявана работата ти. След това ще организираме редовни срещи, при които ще проверяваме как се справяш. И ако не се справяш, ще ти осигуря подкрепа, ще ти дам по-голям бюджет. Ще трябва да те подкрепя, но и да измеря прогреса ти. Ще цитирам Рейгън: „Довери се, но провери”. Така делегираш на хората – доверяваш им се, но не сляпо.

Идват ли предприемачите отново при Вас, когато се сблъскат с ново предизвикателство?
Какво се случва през втората година на консултации обикновено? Често те идват отново при мен и ми казват, че са изправени пред много трудно решение.
Например консултирам сега предприемач, с когото работя от три години. Той наскоро взе трудно решение да наеме главен оперативен директор. Предприемачът не беше много добър в структурирането и планирането. Затова искаше да намери някого, който е добър в това. Но беше много притеснен не заради това, че трябва да делегира, а защото беше създал в компанията много приятелска култура и не искаше някой да разруши това. Консултира се с мен какъв тип човек трябва да търси. Когато намери подходящ кандидат, той ме накара да го оценя и накрая, когато беше нает, аз се срещнах с него. Представих му силните и слабите страни на CEO-то, положителните и негативните черти в културата на фирмата.

С други думи Вие не работите само с даден предприемач, но и с компанията като цяло? Обикновено работя със CEO-то. После се срещам с хората, които му докладват. В момента работа с много известна жена изпълнителен директор. Тя е много динамичен, креативен и вдъхновяващ човек, визионер. Вицепрезидентът й е много различен човек. Тя е човек на изпълнението, който планира, структурира. Сега ще започна да работя и с нея. Ще ги накарам да разберат как се допълват. Имат общи слабости и общи силни страни. Аз ще се опитам да им помогна да се сработят.

Споменахте жена изпълнителен директор. Защо дамите са по-слабо представени на високите позиции в бизнеса?
Правил съм проучване за различията между мъжете и жените изпълнителни директори в началото на 90-те години на ХХв. И в нашия тест „360” с 47 различни умения, жените се представиха по-добре от мъжете при 42 от уменията.
Трудно им е, защото те са по-малко склонни да поемат рискове, по-предпазливи са. Но по отношение на лидерството те се оказват по-добри лидери от мъжете.

Могат ли интровертните хора да бъдат успешни лидери?
Голяма част от CEO-тата са интроверти. Правихме проучване в началото на 90-те, което доказа това. С нарастването на значението на технологиите за икономиката, все повече интроверти стават изпълнителни директори. Много често интернет предприемачите са интроверти и доста срамежливи.

Вие как им помагате?
Те трябва да излязат от офисите им, да свалят слушалките, да се разходят и да говорят с хората. Трябва да станат по-забележими. Работя с един много известен CEO, който просто седи пред компютъра си и програмира по цял ден, вместо да поеме ролята на лидер и да попита от какво имат нужда хората му и как може да им помогне.

Постигнахте ли успех с него?
Абсолютно. С този човек работя от почти 4 години и постигнахме значителен прогрес по отношение на пропуските, които установихме при теста „360”.

Защо въпреки това в днешно време да си екстроверт се радва на такава почит?
Всеки си мисли, че трябва да бъде по-голям екстроверт, включително много успешните интроверти. Те смятат, че това се изисква. Лидерството изисква да си в центъра на нещата, да комуникираш със служителите, да можеш да ги вдъхновиш, а това изисква комуникационни умения. Много интроверти се чувстват некомфортно да са център на вниманието дори и за малко.

Как могат те да се почувстват комфортно? Как може някой, който не е добър в изграждането на връзки, да подобри уменията си?
Мисля, че интровертите се чувстват „изсмукани” от твърде много социално общуване. Имат нужда от усамотение, за да „презаредят” батериите си. Докато екстровертите се чувстват стимулирани, когато са сред хора. Да си CEO обаче изисква определено ниво на социално общуване. Интровертите се чувстват некомфортно, ако нямат предварително идея за какво да говорят. Често се чувстват зле, ако трябва да инициират разговор. Аз им предлагам да си намислят предварително нещо, когато решат да говорят със служителите си. Например: „Как вървят нещата с работата ти? ”, „Върху какво работиш? ”, „С какви проблеми се сблъскваш? ”, „Има ли нещо, което мога да направя, за да ти помогна? ”, „Кои са най-големите предизвикателства, с които се сблъскваш? ”, „Кажи ми нещо, с което се гордееш? ”, „Как искаш да се развие кариерата ти? ”. С един такъв списък от въпроси можеш да структурираш разговора и той да протече по-лесно.

Може ли предприемачи от малка страна като България да постигнат успех в Силициевата долина?
Икономиката в момента е глобална. Заради Интернет комуникацията е по-лесна и достъпна. Това позволява на малки компании да растат навсякъде благодарение на това, че имат просто добри идеи. Не е нужно да имат огромни екипи. Вземете например компания като Quora, която има екип от 17 души. Не бихте предположили, че имат толкова малък екип. Или Pinterest. Не съм работил с тях, но съм бил в офиса им. Те имаха около 30 души екип, когато вече бях известни по цял свят. Не се изискват много пари, за да създадеш такава компания. Мисля, че Интернет създаде възможности за хора от малки страни, които не са толкова известни, да имат значително присъствие в Интернет.

Интервю: Детелина Калфова