петък, 29 март 2024   RSS
    Барометър | Региони | Компании | Лица | Назначения


    6281 прочитания

    Кои са актуалните теми в иновативния мениджмънт в България?

    И как новите управленски подходи могат да се пренесат в реална работна среда, разговаряхме с Таня Бояджиева и Павел Пенчев – съпредседатели на СТООС Нетуърк България
    28 юли 2014, 16:45 a+ a- a

    Таня Бояджиева и Павел Пенчев – съпредседатели на СТООС Нетуърк България

    На 18 юни беше учредено сдружение с нестопанска цел за иновативен мениджмънт   СТООС Нетуърк България, клон на международната мрежа за иновативен мениджмънт STOOS Network.

    Основна цел на сдружението е откриване, споделяне, адаптиране и насърчаване използването на иновативни управленски подходи за изграждане на ефективна и балансирана организационна среда.

    За съпредседатели на новото сдружение бяха избрани Таня Бояджиева, управител на консултантска фирма ТАБ, и Павел Пенчев, прокурист на „Еконт Експрес“.

    Срещнахме се с тях, за да ни разкажат какъв е интереса към новите управленски методи в България, кои са актуалните теми в иновативния мениджмънт и как новите идеи могат да се пренесат в реална работна среда.

    Научете повече за СТООС Нетуърк България от съпредседателите на Сдружението за иновативен мениджмънт Таня Бояджиева и Павел Пенчев

    Г-жо Бояджиева, вече официално учредихте Сдружение за иновативен мениджмънт. Колко човека се присъединиха към СТООС Нетуърк България?
    Таня Бояджиева: Имаме близо 30 учредители, които заявиха желание да работим заедно и да развиваме тази област, което не е малко.
    Павел Пенчев:  Членството ни не е кооперативно, а е персонално. Това е изцяло сдружение на свободни професионалисти, които биха искали да споделят своите знания, да споделят  знанията на другите, да се развиват като професионалисти. Това е сдружение за личностно развитие в областта на мениджмънта.

    Кажете ни повече за учредителите, как можете да ги опишете като позиции, сектори в които работят?
    П. П.:  За нас е особено важно, че се включиха хора на различни позиции, от различни браншове. Основно са от ИТ индустрията, сектора на услугите и бързооборотните стоки. Като позиции – от генерални мениджъри и висш мениджмънт, през нива проектни ръководители, ръководители на отдел „Човешки ресурси”. Общо взето хора, които се вълнуват как могат да управляват по-добре компанията, как могат да дадат принос с това, което правят, за се подобрят услугите, които предлагат.

    Оттук нататък какво предстои, какви са плановете ви?
    Т. Б.: Ние решихме, че след като пропагандираме нови форми на мениджмънт, трябва най-напред да ги приложим в нашата организация. Така че сме замислили няколко работни групи, които вече работят. Ние не искаме двамата с Павел, с когото сме съпредседатели, да казваме: „Това трябва да се прави”. Това би било традиционен мениджмънт. По-скоро се опитваме да видим какво нашите членове биха искали. Сега в момента формираме работна група, която да събере тази информация, за да видим какво от събраните неща би било най-интересно. Нашата роля е по-скоро да помагаме и координираме.

    Какви дейности планирате?
    Т. Б.: Ние много силно вярваме в силата на личния контакт, на срещите лице в лице, на директната обмяна на опит.  Затова сме предвидили минимум 2 - 4 срещи, които да правим, обединени в различни теми, от които нашите хора да обменят опит и информация, да се чувстват сред съмишленици. Това, което предвиждаме за есента, е един форум, идеята за който дойде Drucker Forum. Този форум се счита за повратна точка за мениджмънта в световен мащаб. Той ще бъде ноември месец във Виена. Провежда се всяка година от 2009, а тази година се събират наистина големи имена и гурута в областта на мениджмънта, като Гари Хамел, Винийт Наяр, Стив Денинг – нашият вдъхновител – автор на Leaders The Leader's Guide to Radical Management, чиито идеи ние силно прегръщаме.

    Защо се счита, че тази година Drucker Forum във Виена ще е повратна точка в мениджмънта?

    Защо се счита, че този форум във Виена тази година ще е повратна точка в мениджмънта?
    Т. Б.:  Счита се за повратна точка, защото много академици, мениджъри и хора от различни области усещат, че сегашният  мениджмънт води не само компаниите по една спирала надолу, а цели държави. Всичките тези кризи, от които мислим, че влизаме и излизаме, са по-скоро спирали, в които в определен момент малко се подобрява положението, но по-скоро спиралата е негативна. И според организаторите на Drucker Forum в момента сме в повратна точка. Или трябва да тръгне мениджмънтът в позитивна спирала и нещата да започнат да се подобряват, или съвсем ще се задълбае, което дълбае разбира се и просперитета на компаниите, хората в тях и на държавите като цяло. На този форум ще се изготви един световен манифест, отправен към мениджърите, с които да им се обяви, че досегашните традиционни методи, измислени още през 19. век, основани на контрол, йерархично подчинение и насока към максимизиране на печалбата, не работят и всъщност са в ущърб на фирмите. Идеята е да се тръгне с един по-балансиран подход,  какъвто ние споделяме и предлагаме и който води до една наистина балансирана организационна среда, при която и фирмите са по-успешни от гледна точка на инвеститорите, и хората, които работят в тях, се чувстват добре на работното си място, а клиентите са доволни. Нашата идея е да направим едно предсъбитие с въпросите, които задава Drucker Forum: „Накъде  трябва да тръгне мениджмънтът?”, „Как да подпомогнем компаниите да тръгнат по този път?”. Тези въпроси искаме да ги зададем за България и за околните страни и да изработим едно общо послание, което чрез Стив Денинг да бъде представено на форума в Австрия.

    Стив Денинг ще бъде ли в България?
    Т. Б.:   Надяваме се, че ще дойде, но ако не успее, тъй като е изключително ангажиран човек, ще осигурим неговото присъства чрез видеоконферентна жива връзка.
    П. П:Още нещо характерно за този Drucker Forum е, че освен хора от бизнеса и теоретици в мениджмънта, участват също и представители на академичните среди на високо ниво, като ректора на Harvard Business School. Това означава, че новите тенденции в мениджмънта ще се пренесат и в академичните среди и тези, които в момента се подготвят в  Harvard, ще изучават новите идеи, а след това и ще ги прилагат в практиката. Това е много ценно за нас и едно от намеренията ни е и ние в България да работим с университетите, за да им предадем нашите знания и умения.

    Кои са основните теми, които са обект на дискусии в новата вълна на мениджмънта в България?

    Кои са основните теми, които са обект на дискусии в новата вълна мениджмънт в България? Кои са най-актуалните въпроси?
    П. П:  Най-актуалните въпроси в българската секция на СТООС движението, които коментираме, са разумно ли е мениджмънтът в България да излезе от позицията на контролиращ. Характерно за българския мениджмънт още от социализма е този стил, при който имаме един лидер или управляваща група, наречена Борд на директорите, които вземат всички решения. Смятат, че знаят най-добре всичко, игнорирайки потока от информация, който идва от долните нива в организацията. И най-вече тези, които работят пряко с клиента. Да накараш един мениджър, работил двайсет години в компанията, да делегира по-големи права, да остави хората да вземат крайните решения, как точно да се случват нещата, запазвайки за себе си само визионерската позиция - да каже какво е добре да се прави и в каква посока да върви компанията, е огромно предизвикателство за България. Все още хората считат, че това е равно на фалит на компанията. В момента, в който те изтърват контрола, не е ясно накъде ще тръгнат нещата и какво ще се случи, но определено без тях нещата няма да се добре. Именно това е едно много голямо предизвикателство за мисленето на хората и трябва оттам да започнем.
    Другото, с което се борим, е готовността на мениджмънта да взема незабавни решения.  Години наред мениджмънтът е обучаван, че за всяка ситуация трябва да има незабавно решение и отговор. Да е готов във всяка една ситуация да дава ясни указания, какво да се прави, как да се прави и кое е най-доброто. Това, което новият стил на мениджмънт ни учи и ни съветва, е да вземем пауза. Да изслушаме няколко позиции, да съберем колкото се може повече информация, за да решим как да действаме. Защото незабавното действие винаги е основано на нашия предишен опит и преживявания. Това обаче не е интелигентно да го прилагаме винаги, защото ако нещо е работило преди пет години, не е редно същото решение да вземаме и днес, защото средата може да се е променила. И решение, което тогава е работило, днес да е грешно тотално. Именно тази готовност на нашите мениджъри веднага да решават трябва да се промени. Знаете, в момента те работят като пожарникари – стоят в един кабинет, в който влизат само хора с проблеми, които те решават геройски и компанията върви напред. Този метод обаче вече не работи, защото води до грешки.

    Как може да се пренесат новите идеи в реална работна среда, ако не си на позиция да определяш начина, по който се управлява компанията?

    Хората, които са част от сдружението, как ще успеят да приложат тези нови идеи в работата си, ако не са позиция да определят начина, по който се управлява компанията, и трябва да спазват определени наложени политики?
    П. П:  Тези методи не касаят само управление на компаниите. Те не дават формула, как да започна да управлявам компанията си от утре. Тези методи касаят начина на мислене и това започва от личния живот. Например аз всички нови методи ги изпробвам първо в семейството си. Обикновена домашна ситуация, в която се разразява скандал. Като мениджър аз знам много добре какво трябва да направя и на база на опита си знам как да го потуша. Другото, което мога да направя, е да си вземем пауза и да попитаме: „Ти какво мислиш?”, вместо да вземаме крайното решение. Това е нов начин на мислене, на комуникация с хората, които може да бъде приложен на всяко едно ниво. При нас в асоциацията има хора на различни нива, не само генерални мениджъри, но и хора, които ръководят отдели. И ако аз помогна с информацията, която тези хора получават в асоциацията, и в методите, които те научават там, да направят отдела си по-успешен или поне да работят 8 часа на ден, без да им се налага да остават още по три часа, за да доработват, би било един чудесен успех. И би им помогнало в организацията като едни успешни ръководители да вървят нагоре. Така че това са неща, които са полезни на всяко едно ниво.

    Дайте ни пример за домашна ситуация, която решавате с новите управленски методи?
    П. П:  Ще ви дам пример с двете си дъщери. Изключвам какъв опит имам в мениджмънта, аз се опитвам да ги науча как да работят в училище и как да са успешни в живота след това. Старият метод беше, ако оценката е слаба, да наложа наказания – да спра личните им пари, интернета и правото да излизат, докато не постигнат шестица. Това е контролният метод. Не ме интересува как, искам да го постигнеш. Другият вариант е да поговорим от какво имат нужда, какво е необходимо, какво ги мотивира, какво им е интересно и от тях да дойде идеята как да постигнат желания резултат. Просто се замислям. Дали да им проверявам домашните всяка вечер, или да подходя по друг начин в тази ситуация. Това е пример, как може дори от едно елементарно ниво да се тръгне, за да промениш резултата, който постигаш.

    Нагоре
    Отпечатай
     
    * Въведеният имейл се използва само за целите на абонамента, имате възможност да прекратите абонамента по всяко време.

    преди 1 час
    Очаква се пазарът на смартфони да се възстанови през 2024 г.
    Най-голям ръст се очаква в премиум сегмента, показват данни на Counterpoint Research
    преди 3 часа
    38 млрд. долара достигат загубите от финансови измами през 2023
    БОРИКА стартира инициатива за превенция на финансови измами
    преди 3 часа
    Започва поетапно изключване на отоплението за град София
    Изключването на топлоподаването стартира на 31 март
    преди 4 часа
    Богданов: ЕК одобри проект за единен инвестиционен портал
    Целта е да се обедини цялата административна дейност около обслужването на потенциалните инвеститори у нас
    преди 4 часа
    БНБ: Има риск от нарастване на необслужваните кредити
    Очаква се затягането на условията в еврозоната да се пренесе върху лихвените проценти в страната
    преди 5 часа
    TSMC планира да увеличи работната си сила до 100 000 души
    Най-големият производител на чипове наема с огромни темпове