Подборът или обучението – в кое си струва да инвестираме повече?

Откъс от „Новите правила“ (Издателска къща „Бард“) на Ласло Бок, ръководител на „Човешки операции“ в „Гугъл“:

 Разполагате с два подхода за съставяне на екип от феноменални специалисти. Единият е да наемете най-добрите, другият – да наемете специалисти от златната среда и да се опитате да ги превърнете в най-добрите. Най-просто казано, в коя от следните ситуации предпочитате да бъдете:

1. Наемате отлични професионалисти, които от първия си ден започват да вършат великолепна работа. 

2. Наемате специалисти от средна ръка и се надявате с помощта на обучение да ги превърнете в отлични специалисти. 

Изборът изглежда лесен, особено когато знаете, че бюджетът, с който разполагате, ви позволява да наемете тези изключителни професионалисти – просто досега сте харчили парите за други неща. По данни на консултантската компания CEB компаниите продължават да инвестират несравнимо повече средства в процеса на обучение, отколкото в процеса на наемане. 

Впоследствие компаниите се опитват да превърнат този недостатък в преимущество или този порок в добродетел като не спират да повтарят какви огромни средства харчат за обучение.  Откога обаче разходите са мерило за качество? Наличието на голям бюджет за обучение не е мерило, че инвестирате в персонала си. То е свидетелство за неуспеха ви да назначите подходящите хора. 

В „Гугъл“ ние правим основната си инвестиция в хора още в самото начало на процеса. Това означава, че по-голямата част от своето време и средства посвещаваме на откриването, оценяването и развитието на новоназначени служители. Разходите ни за наемане са два пъти по-големи (като процент от бюджета за човешки ресурси) от тези на една средностатистическа компания. Ако сме по-добри в подбора на хора от самото начало, впоследствие ще работим по-малко с тях, след като ги назначим. Най-лошото, което може да се случи с един отличен кандидат, е да се представи на средно ниво през годината. Вероятността той да се нареди сред посредствените служители в компанията е нищожна. В същото време обаче средният кандидат не само поглъща огромни ресурси за обучение, но вероятността след това да заработи над средното равнище е също толкова голяма, колкото и вероятността да заработи под това равнище. 

За да пресеем изключителните кандидатури от останалите, трябваше да преосмислим модела на наемане на хора. Добрата новина е, че този подход не е съпроводен непременно с увеличаване на разходите, но изисква да направим две промени, свързани с начина на мислене.

Първата промяна изисква да забавите процеса на наемане. 

Само 10% от вашите кандидати (и то в най-добрия случай) ще се окажат отлични служители, затова трябва да прегледате повече резюмета и да проведете повече интервюта. 

Как може да прецените, че сте открили изключителен специалист? Моето простичко правило, от което следва и втората промяна, гласи: „Наемайте само онези, които са по-добри от теб“. Всеки човек, когото съм наемал на работа, е бил по-добър от мен в дадено отношение. 

Освен че трябва да приемете удължаването на процеса на подбор на персонала, докато откриете някой по-добър от вас, трябва и да отнемете част от правомощията на мениджърите по отношение на назначаването на хора. Мениджърите държат сами да подбират екипите си. Но дори най-добронамерените сред тях са склонни да направят компромис със своите изисквания, когато търсенето на точния човек се проточи. В повечето компании например мениджърите поставят много високи изисквания към личните си асистенти, но към края на деня 90% от тях биха взели всеки, който може да вдига телефона.