Васил Терзиев, съосновател на Telerik: Не живейте живота си като странични наблюдатели, а се погрижете да е имало смисъл от него

Какво се промени за българската компания, близо година и половина, след като беше придобита от американската Progress, какви са предизвикателствата и плановете за развитие и накъде да се ориентират завършващите днес младежи, попитахме Васил Терзиев, съосновател на Telerik и главен директор „Иновации” в Progress.

Г-н Терзиев, в лекция споделяте, че „някои хора създават компании, за да ги продадат и направят пари. Други искат да променят света, а трети се чудят какво да правят”. Каква беше вашата мотивация да създадете и продадете компанията?
Ние винаги сме се стремели да изградим компания, която създава стойност. Не сме мислили на кого точно или кога ще я продадем. Фокусът ни винаги е бил върху създаване на хубави продукти, но знаейки, че ще дойде момент, когато компанията няма да бъде изцяло в наш контрол. Този момент дойде през декември 2014, когато станахме част от Progress. Извървяхме дълъг път до днешния ден, когато вече можем да се похвалим, че станахме една организация.

Подчертавате, че е много важно да се уцели точният момент за продажба. Защо за Вас това беше точният момент?
Така се стекоха нещата. Имаше нагаждане и meeting of the minds между двете организации. Всичко беше провокирано от интерес от други компании към Telerik. Споделяли сме, че сме имали аспирации да бъдем публична компания, листната на американските фондови борси. Но когато започнаха да се свързват с нас други компании и да проявяват интерес, ние започнахме да си задаваме въпроса, какви са предимствата и недостатъците на това да бъдем част от друга компания, вместо да продължим своя собствен път като самостоятелна компания, която да бъде листната. Позитиви и негативи има и за едното и за другото. Преценихме, че за нас като екип и служители това е по-добрият вариант, тъй като би ни дал много от предимствата на публичната компания, ставайки част от друга публична компания, но имайки възможността да развием това, което правим на още по-голяма сцена. Да надградим текущата ни стратегия, да научим нови неща сравнително бързо и да ги абсорбираме не чрез проба – грешка, а където бихме могли да допринесем за общия успех на организацията с нещата, в които ние сме силни и които обичаме да правим.

Кой беше факторът, който предопредели изборът на Progress?
Когато ние започнахме да мислим по-сериозно и за този вариант, си направихме списък с неща, на които много държим, като възможността да играем важна роля в развитието на компанията, т.е. да не бъдем маргинализирани и погълнати от една голяма организация и после раздробени, след което всичко, което смятаме за уникално и стойностно, да не може да намери своя израз. Много важно за нас беше да има допълващи се продуктови портфолиа, а не такива, където има припокриване, защото това води после до много сложни интеграционни проблеми. Друго изключително важно за нас като екип беше да има културно сходство и то не толкова на ниво култура на компанията, колкото на ниво принципи и светоглед на една организация, защото те не е хубаво да се променят.
Постигнахме разбиране по всички тези параграфи с Progress. И 18 месеца по-късно нещата не само изглеждат добре, но и обещанията, давани от двете страни, вече започват да се материализират. Вече като обща компания имаме по-големи цели и възможности за развитие.

Трудно ли беше да приемете чисто емоционално като съосновател на Telerik промяната на името на компанията?
Предполагам, че за доста хора е трудно. Аз, противно на това, което хората биха очаквали като един от бащите на името, нямах прекалено големи предизвикателства с това. За мен винаги по-водещо е било какви са възможностите за развитие – за мен лично, за екипа и за цялата организация. И когато виждаш, че пред теб се откриват нови хоризонти за развитие и че имаш възможност да научиш и пробваш нови неща, тогава името не е най-водещото нещо. От ден първи съм вярвал, че трябва да станем една компания. Независимо дали се казва Progress, или Telerik, трябва да бъдем една компания с една стратегия, с едно име. Може да има различни брандове, но не можем да оперираме като различни компании, защото това ще доведе, хората да живеят в миналото, а не да гледат към едно хубаво бъдеще и да работят за него, да се чувстват част от него и да искат то да се случи.

В интервю, което направихме преди няколко месеца с Вас, отбелязахте, че след сделката пред вас са се отворили много нови врати. Накъде ви отведоха тези врати?
Как да бъдем по-стратегически партньор на нашите клиенти, как да надградим всички хубави неща, които сме имали като две отделни организации – клиенти, партньори, технологии, в нещо по-интегрирано, по-голямо и по-стратегическо. Представихме нашите решения за дигиталната трансформация, които надграждат всичко, което сме правили до момента. Това не е завой в нашата стратегия, а е надграждане.

Какви са предизвикателствата сега, когато сте част от глобална компания? Предизвикателствата има много от всякакво естество. Предизвикателство е, когато имаш 2000 души, разпръснати в много локации, които може да са работили заедно, но може и да не са. Предизвикателство е и да се намери най-точният процес, който хем да не бъде много тежък, хем да бъде достатъчен, така че всеки да знае, какво се очаква от него. Предизвикателство беше да обединим стратегията и да видим как тя се реализира на всички нива. Да се развие екипа, да се привлекат нови хора. Ние не само разработваме нов продукт, ние развиваме и начина, по който го правим. Всички тези експерименти са много ценно знание, но изискват промяна у всеки един участник.Това е едно от най-големите предизвикателства – разбирането, че промяната идва първо от теб, после от твоя екип, после от твоя отдел и най-накрая в компанията. Не може да очакваш, че всички други ще се променят, а ти няма. Това може би е най-голямото предизвикателство.

Лично за Вас какво се промени след сделката – като отговорности, като натовареност, като възможности?
Работя повече, отколкото преди. Това е, защото наистина вярвам в това, което правим. Това, което се е променило за мен, е, че доста повече мога да се фокусирам върху това, което ми е интересно и което обичам да правя. А това е да се развие един бизнес, да се развият продукти, да се намери най-правилният пазар. Не толкова да водя една компания във всичките й функции.
За мен това беше много добра промяна, която добре пасва на моите лични цели, помага ми да развивам себе си и екипа ми в областите, на които винаги съм искал да отделя повече време: Product Management, Product Marketing, Go-To-Market стратегии. И всичко това да бъде доста по-подредено и пакетирано като ноу-хау, а не като в hero management, където нещата се случват, но се случват на базата на героизма на всички.

Какви са плановете ви за развитие на офиса тук?
Ще се преместим в нова и по-голяма сграда. Продължава и развитието на всичко, което е имало значение за нас. Много важно за нас беше например „Академията на Телерик” да продължава да се развива и да се инвестира в нея.

Как оценявате потенциала на дигиталния пазар в България?
Ако преди 5-10 години не сме вярвали, че в България има такъв пазар, то в момента екосистемата започва да се формира. Има достатъчно големи компании, които осъзнават нуждата да инвестират в дигитални технологии. Има и достатъчно компании, с които да се партнира. Когато всички участници в една екосистема започнат да работят помежду си, това води до ускоряване на целия процес и натрупване на повече знание, което може да бъде експортирано като услуги, продукти или бизнес успехи.

Предстоят балове. Какво бихте посъветвали младите хора, които тепърва се ориентират накъде да поемат?
Първо, бих им препоръчал да не поемат към Терминал 2. Да поемат към Терминал 2 като туристи, но да знаят, че тук, в България, имат възможности за растеж и професионална реализация. Нещата ще стават все по-добри и колкото повече хора го осъзнаят, толкова по-лесно ще бъде на всички завършващи сега. Бих им казал също да си вярват и да вярват, че всичко до голяма степен е в техни ръце, да осъзнаят, че могат да променят бъдещето към по-добро. Никой не им е длъжен да им осигури по-добро бъдеще. Ако те го искат, нямат проблем да го реализират тук.

Какви умения и квалификации трябва да придобият те, за да са успешни във все по-автоматизиращия се свят?
Това е много индивидуално. Идвайки от ИТ сферата, по-скоро бих им казал да се фокусират в нещо, свързано с технологии, защото със сигурност там биха намерили реализация. Но винаги ще има нужда от всички други дисциплини. Според мен по-определящо е не каква дисциплина ще завършат или какво ще учат, а как гледат на живота и на себе си. Дали гонят комформизъм, или нещо по-несигурно, но за което знаят, че могат да го променят. Няма невъзможни неща. Както много от стартиращите компании, върху които имам наблюдения, правят неща, за които няма предпоставки да се правят в България, но въпреки това те са се хванали, направили са го и променят начертания път. Това ражда нови възможности. Най-важното е да подходят с отворено сърце, много желание и да правят неща, които ги мотивират. Да не си живеят живота като странични наблюдатели, а да се погрижат да е имало смисъл от него.