петък, 29 март 2024   RSS
    Барометър | Региони | Компании | Лица | Назначения


    9018 прочитания

    Лидерите на компаниите се чувстват сами, когато трябва да вземат трудните решения

    Има необходимост изпълнителните директори да изградят общност и да споделят опит, казват Ирина и Петър Горялови
    08 юни 2016, 14:18 a+ a- a

    Ирина и Петър Горялови са сред пионерите на коучинг индустрията в България. Те са съоснователи на DreamersDo – специализирана компания за коучинг за изпълнителни директори и водещ доставчик на услуги по организационно лидерство за управители и собственици у нас, създадена през 2006. Съоснователи са и на „Ай Си Еф България” - местното представителство на Международната коуч федерация.

    За тяхното лидерство и принос към развитието на коучинга у нас през 2011 в Лас Вегас те бяха удостоени с Наградата на президента на Международната коуч федерация (ICF President’s Award) - най-високото отличие в световната коучинг индустрия.

    Днес фокусът им е да стартират диалог между изпълнителните директори в България по теми за управлението на бизнеса, които са общи за тях в контекста на по-мащабната промяна, която технологиите и новите пазарни предизвикателства провокират у нас и по света. Целта на подобен диалог е да добави лекота и да катализира процеса на взимане на решения на управителите в България, което би имало положителен ефект не само върху техните компании, но и върху цялата икономика на страната.

    Как новата среда променя ролята на изпълнителния директор?

    Технологиите променят не само бизнесите. От това, което вие виждате, как промените, които се случват днес, се отразяват на лидерите на компаниите?
    Петър Горялов: Така е. В момента бълбука един процес на много голяма промяна, с много голяма скорост. 
    Ирина Горялова: Според проучване на PwC, промяната вследствие на технологичното развитие е толкова силна, че технологиите стават фактор номер за бизнесите.  Това поставя качествено различни предизвикателства пред изпълнителните директори. Досега е имало нужда от оперативни лидери - хора, които да управляват по един добър и разумен начин, а по време на криза да се справят с нея. Според това проучване, в света има много такива оперативни лидери на много високо ниво. Проблемът в света е, че технологиите толкова бързо ускоряват и бизнеса, и живота ни, че това, което се изисква от изпълнителните директори и тези много добри оперативни лидери, е те да бъдат трансформационни лидери. Това означава, те да могат да предвиждат няколко крачки напред накъде върви пазарът. И съответно да насочват кораба натам.
    П. Г.: И паралелно с това да променят реалността в своята организация и пазарната среда - да създават дори напълно нова среда, ако е необходимо. 

    Готови ли са ръководителите на компаниите за тази нова реалност? 
    И.Г.:Ако гледаме проучването, никой в света не е готов. Дори най-добрите бизнес училища нямат капацитет в момента да подготвят лидерите на такова ниво, че, ако в момента един човек стъпи на управленска позиция, той да е напълно адекватен, за да се справя с всички предизвикателства.

    Готови ли са ръководителите на компаниите за промените в средата?


    П. Г.: Друго изключително интересно проучване на бизнес училището INSEAD показва, че пазарът за услуги, насочени към висши мениджъри, се оценява на 70 млрд. долара. Но много малка част от тях отиват за изпълнителни директори.  Причината за това е вярването, че докато човек стигне до нивото на изпълнителен директор, той натрупва знания и опит, а в момента, в който стъпи на позицията изпълнителен директор, той вече знае. А всъщност точно тогава има необходимост от по-голям ресурс. Все едно, ако ходиш по въже на един метър и след това вдигнеш въжето на двеста метра - колкото по-големи са предизвикателствата, толкова нараства необходимостта от повече ресурси. В България такъв пазар не съществува. От падането на Берлинската стена до момента има само една конференция, която е за изпълнителни директори по темата за управлението, за която ние знаем. А ние работим от 10 години на този пазар с фокус изпълнителни директори. Например ЧР мениджърите като професионалисти се събират и имат събития, които са фокусирани върху бъдещето на организациите, начина, по който те да бъдат управлявани, и цялата тази нова динамика. Подобен разговор не съществува  за изпълнителните директори, които са хората, които реално случват нещата и управляват тези организации. 

    Може би защото времето, с което разполагат, е ограничено?
    П. Г.:Това е ключовото. На тези позиции хората нямат нужда толкова от обучения, а от услуги, които директно да ги подкрепят за постигане на организационните цели. Съобразено с това, че наистина тяхното време е ограничено.

    Как българските мениджъри приемат новата реалност, в която живеем?

    И.Г.:  Всъщност това, което много ясно се вижда, е, че изпълнителните директори се чувстват сами. В крайна сметка, дори и да имат колеги, с които да общуват в компанията, да комуникират в екипа, накрая изпълнителният директор сяда сам и взема решението, за което той носи отговорността. Има проучване на „Стандфорд”, което показва, че 2/3 от изпълнителните директори се чувстват сами на тази висока позиция. 

    Най-вероятно цифрите са подобни и за България?
    И.Г.: За България е още по-актуално, тъй като тук макросредата поставя пред изпълнителните директори страшно много други предизвикателства, които са отделно от голямата промяна и скорост.  Всеки ден изпълнителните директори тук трябва да се справят с нашата действителност и добре познатите проблеми вследствие на макросредата, което прави условията много по-предизвикателни. Изпълнителните директори в България трябва да ходят на по много по-високо въже и може би точно заради това има още по-голяма нужда те да се съберат и да мислят върху бизнеса. Но тази нужда не е изказана и по никакъв начин не е осъзната. Това, което виждаме на други, развити пазари, изпълнителните директори се събират и говорят върху бизнеса. Това добавя качество и лекота в процеса на вземане на решения и въобще на управление.

    Доколко те ще могат в подобен формат да споделят своите тревоги и притеснения? Все пак има конкуренция между различните компании и това би било пречка да се дискутират съвсем откровено проблеми и съответно да споделят опит.
    П. Г.: Въпросът е темите, които се дискутират, да са общи за всички теми. Например, как са се придвижили клиентите отпреди 5 години и къде очакваме да се предвиждат след 5 години. Конфиденциалните теми не е необходимо да се обсъждат. Може да има различни формати, в по-малки групи, да има услуги, които да предлагат да се работи в контекст, с конкретика по отношение на компаниите. Но ние в момента искаме да повдигнем разговора за общите теми, по които никой не се конкурира.

    Защо е важно да се повдигне дискусиятза промените в средата сред изпълнителните директори?

    Защо искате да повдигнете тази тема и считате, че подобна дискусия е важна?
    И.Г.: Изпълнителните директори реално са двигателят на икономиката - чрез всяко едно действие и разговор, който те провеждат.  Решенията, които те вземат, влияят на цялата икономика и създават благосъстоянието на всички ни. Ако те са принудени да слязат на оперативно ниво, за да решават оперативни въпроси, а не да мислят как да изведат компанията напред, как да водят компанията, така че тя да процъфтява следващите 3-5 години,  това би се отразило негативно не само на компанията, а на цялата ни икономика. 
    П. Г.: От тях се очаква да дадат пример и да поведат компанията. Те да вземат голямото решение. Те се очаква да изведат и икономиката. Това, което обаче виждаме, е, че всеки очаква ресурси от тях.
    И.Г.: С други думи се очаква, човекът, който е отпред, да е като супермен, или,  ако е жена - като супержена. А това не е реалността и не е нормално да се очаква да е по този начин. Тези хора са натоварени с много отговорности, но не е нужно това да става по-трудния начин за тях. В момента това е така. 

    Ако си представим една типична ситуация. Изпълнителен директор на компания, който е попаднал в сложна ситуация. Самият той осъзнава, че му е трудно да вземе решение или да предприеме някакво действие. Какво бихте го посъветвали?
    П. Г.:Ще ви дам пример с изпълнителен директор, който имаше наистина трудна ситуация. Той трябваше да направи организационна промяна и предстояха разговори с представители на собственика. Само за един конкретен разговор, за да се подготви, той използва петима професионалисти, плюс неформален борд от експерти и изпълнителни директори. Част от тези петима експерти бяха на световно ниво, които се занимават с организационна и лична трансформация. Само една от услугите беше коучинг за изпълнителни директори, която аз проведох.

    Как могат да бъдат подкрепени мениджърите в сложна ситуация?

    По какъв начин му помогнаха всички тези хора?
    П. Г.:Той успя да направи постигне вътрешна победа. В трудните разговори най-сложно е да постигнеш вътрешна победа, за да се придвижиш напред. Да не реагира на егото, а да разговаря с отворено сърце. Да представи рационално проблемите в компанията и напълно оперативно да придвижи разговора към това, че е наистина важно да се помисли за промените, които са се случили с клиентите и стратегията. Да се отдели внимание на този процес, защото от другата страна това, което получаваше, е: „Няма време, давай, давай”. Наистина някои решения не са лесни. Със сигурност тези хора, за да стигнат до подобна позиция и да управляват корпорации от милиони и милиарди, със сигурност са интелигентни, обучени и с много опит. Но за да вземеш решенията на това ниво, очевидно е нужен и друг капацитет. И е необходимо той да бъде подкрепен.

    Вие се срещате с хора, които са от различни индустрии. Те какво споделят?
    П. Г.: Това, което ни споделят, е, че никога болката и проблемът не са били толкова големи. И в бизнеса, и в макросредата. Дори по време на икономическата криза аз не съм усещал толкова обезнадежденост, колкото сега.  В момента е като тиха криза.

    Но на какво се дължи това, при положение, че икономиката се развива сравнително добре. В България поне засега. 
    П. Г.: Зададох на един управител прост въпрос: „Ако се удвои оборотът ти през следващата година, как би изглеждало за теб това?”. И той казва: „О, не. В никакъв случай. Това не можем да го поемем”.  В същото време обаче той наистина счита, че това е постижимо, но заради много тесни места в организацията - сред хората, процесите  и т.н.,  той не може да поеме този пазар.

    Това означава, че не ни достига капацитет?
    П. Г.: Абсолютно. Има компании, които са в криза, и такива, които отчитат ръст. Но и двете компании имат проблем. Може би преди 10 години нямаше да е толкова видим, колкото е в момента точно поради тази скорост и неизвестност от бързата промяна. Точно заради това казваме, че има нужда от услуги, които да са адекватни и специално за изпълнителни директори, които да са адекватни за тяхното ниво на предизвикателствата. Тук искам да подчертая, че нямам предвид услуги, като например организация, която прави обучение за средния мениджмънт, която ще направи същото и за висшия мениджмънт, но на по-висока цена. Говорим за това ние, които се занимаваме с услуги в България, наистина да помислим  какви инвестиции да се направят, как да се ангажираме, за да дадем качество и ниво на услугите, които да са ресурс за тези хора, а не просто една последваща услуга или просто да спечелим някакви пари, като предложим услуги и на този пазар. 

    Защо в България няма услуги, насочени към подкрепа на изпълнителните директори?

    Как си обяснявате липсата на подобен тип услуги в България? Все пак пазарът се регулира от търсенето и предлагането. Ако е имало необходимост от такива услуги, най-вероятно щеше да има такива?
    П. Г.: Всички осъзнаваме, че качеството на услугите, ако са фокусирани само върху тези хора, е свързано с отговорност и с това да можеш да овладееш тези силни хора. Да можеш да създадеш среда. Свързано е и със страх. Простичко казано, трябва да има повече професионалисти, които не са теоретични експерти. Не можеш да застанеш пред изпълнителен  директор, който е с опит над 20 години, и да излезеш с някакви теории пред него. Ти самият трябва да имаш капацитет, за да имаш истински разговор с този човек. Самият ти трябва да правиш вътрешни победи, да можеш да овладееш страха си.  Аз си спомням преди 10 години, когато ние започвахме нашия бизнес с фокус върху изпълнителните директори, ни казваха: „Ама кой се интересува от вдъхновение?”. Имаше един мит, че хората на тази длъжност нямат интерес към това да се развиват, да се усъвършенстват и да постигат резултати по нов начин. В същото време това, което виждахме, е не само, че те имат нужда, ами тази подкрепа се материализира и има компании, с които сме работили, които променят цели индустрии. 
    И.Г.: Другият мит е, че изпълнителните  директори се справят сами, а всички останали седят и чакат. Самите изпълнителни директори  като че ли не разчитат на никой друг и са свикнали да се борят сами. И винаги намират решение – дали интуитивно, дали чрез проба –грешка. Те нямат нужда от някакви допълнителни разяснения. Повече от тях са много обучени, въпреки че мениджмънтът в България като цяло сам се е обучавал в практиката, но вече много хора имат МВА степени и т.н.  По-скоро ние виждаме, че те се чувстват сами, когато трябва да вземат трудните решения.  В предизвикателни моменти, когато те наистина са сами, могат да се съберат с други изпълнителни директори и този процес да бъде олекотен за тях.
    П. Г.: Ключовата дума е „скорост“. Имаше един изпълнителен директор, който каза, че са му трябвали няколко месеца, за да вземе определено решение. Ние направихме едно събитие: „Работни диалози за изпълнителни директори”, в рамките на което той взе решение. Няма смисъл да изгубиш пет месеца, за да мислиш.  Можеш да използваш ресурс и да катализираш това решение.

    Защо е важно бизнесът в България да се подготви за новата реалност?

    Предполагам, че те правят това чрез разговори с роднини и приятели, с които обсъждат своите проблеми.
    И.Г.: В този случай управителят не беше спал, буквално. Защото той непрекъснато мисли за това – дали е под душа, дали спи и т.н., защото е ключово решение за бизнеса. И единият начин е да се оправяш сам, а другият - да се провокираш от други хора на твоята позиция. Тогава нещата стават с много повече лекота. Когато се съберат изпълнителни директори от различни индустрии, например един управител се бори с проблем, за който се оказва, че има решение в съвсем друга индустрия. По този начин се заимстват решения. Когато се борят сами, те буквално се измъчат. 
    П. Г.: Простичко казано, начинът, по който сме управлявали до момента, по никакъв начин не може да ни помогне да управляваме през следващите пет години. Да вземем за пример Елън Мъск. Той вижда, че трафикът е много голям и решава да създаде свръхзвуковия влак Hyperloop, който да се движи с 1200 км в час. Няма слънчеви батерии, добре, значи ще създадем слънчеви батерии.  И т.н. Примери има много. Това го прави бизнесът. И в някакъв смисъл провокира по-голяма промяна, отколкото държавата. 
    И.Г.: Голямата промяна е в малките крачки, а не в голяма промяна навън. Ако вниманието ни е навън, то не е в нашия контрол. И ако вниманието ни е навън, към това, което трябва да се случи, ние никога няма да сме удовлетворени и сме обречени на фрустрация. Когато изпълнителните директори се съсредоточат само върху нещата, върху които те имат контрол, върху собствената си компания, буквално успеят да я мобилизират, тогава те успяват да направят промени и на пазара, и дори в цялата индустрия, в която работят.  Въпросът е кое е в нашия контрол и можем да го задвижим още днес и още сега. 

    Нагоре
    Отпечатай
     
    * Въведеният имейл се използва само за целите на абонамента, имате възможност да прекратите абонамента по всяко време.

    преди 15 минути
    Бош Автомобилно оборудване открива център за обучения с ПГТЕ „Хенри Форд"
    Центърът има за цел да подготви специалисти в областта на поддръжката и ремонта на леки и тежкотоварни автомобили
    преди 1 час
    IWG продължава да разширява присъствието си у нас
    Доставчикът на гъвкави работни пространства откри няколко нови локации в Пловдив
    преди 2 часа
    БДЖ и Deutsche Bahn договориха доставка на 76 модернизирани вагона
    Първите 19 идват в средата на април, а до началото на лятото всички вагони ще бъдат включени в състава на БДЖ
    преди 3 часа
    БСК: От 2030 най-малко 30% от пластмасовите опаковки ще трябва да се рециклират
    Системи за връщане на бутилки и кенчета предвиждат регулации на ЕП
    преди 3 часа
    Mazda и Panasonic сключиха споразумение за доставка на батерии
    Panasonic Energy произвежда батерии и за Tesla