| Използвайки Economy.bg, Вие се съгласявате с "Политика за Cookies/Бисквитки" , необходими за пълната функционалност на услугата. [X] |
вторник, 16 април 2024 RSS
|
|
18159 прочитания
По-полезно е да растеш стъпка по стъпка, отколкото да прескачаш нива
Божидар Колев, президент на верига хипермаркети "Технополис"
 Пътят на Божидар Колев като предприемач е неразривно свързан с неговия съдружник Тодор Белчев. Дългогодишното им партньорство има дълбоки корени - родителите им са близки приятелски семейства, поради което са израснали заедно, дори са живели в един апартамент в Стара Загора. Завършват ТУ в София и заедно започват да търсят своето място в живота, постепено изграждат основите на бизнеса и създават марката “Технополис”, родена през 2001 г. Двамата са самоуки, но имат нужното дръзновение и шанса да се сблъскат с добри практики и опит, което им помага да изградят своя фирмена култура и организационна база. Най-ценният капитал са хората и добитото ноу-хау. “Допускали сме много грешки, правили сме си изводите и сме продължавали напред. Изградихме една опитна компания с помощта на много хора”, казва Божидар Колев. Двамата са противоположни характери, но заедно постигат нужния баланс в решенията. Божидар е балансиран и умерено амбициозен, докато Тодор е емоционален, пълен с нови идеи - някои доста екстравагантни. “Това не пречи част от тях да се осъществяват”, споделя Божидар. Отговорностите са разпределени – Тодор се фокусира върху експанзията и логистиката, Божидар отговаря за маркетинга и търговията. Неслучайно офисът му има топла връзка с търговския и маркетинг отдела на фирмата. Измерва успеха по мениджърски - с постигнатите резултати, но признава, че се вълнува и от признанието, което са получавали през годините. Най-голямо удоволствие му доставят моментите, прекарано със семейството, и играта с малкия му син. Не пропуска нови филми, а свободното време споделя с приятели. Никога не се е занимавал активно със спорт, но обича да поддържа форма със ски, тенис, футбол, фитнес, а отскоро и плуване. Определя се като футболен фен, но като много родни такива напоследък е загубил интерес към българското първенство. Не е почитател на самоцелния лукс, с който да се обгражда и да демонстрира - по-скоро е скромен по отношение аксесоарите на успелия мъж, но не се и ограничава. Технологичните джаджи са му най-интересни. Какво предопредели предприемаческия устрем на двама инженери в сферата на битовата техника? Освен че учехме сходни специалности в ТУ: аз - микроелектроника, Тодор – електроника, живеехме в един и същи блок в Студентския град, имахме общ приятелски кръг. Идеята в тази компания изобщо да правим някакъв бизнес възникна поради факта, че ни спряха стипендиите в началото на 90-те. Търсехме начин да се издържаме. На пазара имаше много свободни ниши, без конкуренция или слабо развити, както и в търговията с техника. Първият ни съвместен проект обаче беше студио за видеокасети под наем, което отворихме в преддверието на читалище в кв. "Мусагеница" през 1992 г. Добър район - живееха хора с възможности. Не се изискваха кой знае какви начални капитали и с малко помощ от родителите стартирахме дейност. Явно сме имали предприемачески нюх, след като поехме риска да се заемем с бизнес самостоятелно, без каквата и да било подкрепа и финансиране, но тогава не правехме сериозни планове за бъдещето. Не беше и възможно в онези смутни години. Нещата просто се случиха, явно сме имали шанса и възможностите да го направим. Как започнахте? Бизнесът с видеокасети беше много близък до техниката. Нашите доставчици се занимаваха с такъв тип търговия, постепенно и ние започнахме да го правим в много малки мащаби, разбира се. “Видеолукс” се случи година и половина след откриването на видеотеката. Първоначално развивахме само дистрибуция, а от 1995 г. започнахме да откриваме първите магазини до момента, в който дойде голямата криза с хиперинфлацията. Тогава стопирахме своето развитие и се стараехме да минимизираме загубите, но оцеляхме. С реалния подем в икономиката след 1998 г. се стигна до откриването на първия магазин от бъдещата верига “Технополис”. Реализацията на 10 пъти по-голям търговски обект от изградените до момента беше революционен момент в нашия растеж. Какво ви помогна да направите тази крачка? В началото на новия век на пазара настъпиха мащабни промени, в страната дойдоха големи вериги като “Метро”, “Билла”, “Мосю Бриколаж”, хипермаркети за техника. В същото време обсъждахме с нашите партньори коя е правилната посока за развитие, с какви стратегии можем да бъдем най-добрите на пазара на техника, анализирахме успешните бизнес практики в Западна и Централна Европа. След задълбочено проучване на цялостната картина в сектора установихме, че модел, какъвто впоследствие реализирахме в “Технополис”, би бил най-успешен за нашия пазар. Оттам нататък ни беше необходимо финансиране и ноу-хау. В този момент обаче банките не бяха достатъчно отворени към бизнеса. Срещата ни с един стратегически за нас партньор в лицето на немската строителна компания “Линднер” ни помогна много в това начинание. Те бяха в началото на мащабни бизнес проекти, най-големия от които Бизнес парк София. Магазинът на “Технополис” стана първият обект, реализиран на територията на Бизнес парка, изграден почти изцяло с финансиране от “Линднер” и много сериозно ноу-хау като проект мениджмънт при строителството. Две години по-късно имахме опцията да го изкупим и успяхме да направим това с помощта на банките. Началото беше поставено успешно. Оттам нататък продължихме развитието и експанзията на веригата по един постъпателен начин. С политиката на умерен растеж. Това ли е вашата концепция и визия за бизнеса? Беше много важно за нас да вложим такъв устойчив модел на развитие - настоящата криза потвърждава правилността на тази политика. “Технополис” стои на много здрави основи, продължаваме да разчитаме на банково финансиране, кредитните рейтинги на компанията са стабилни и няма да срещнем серизни проблеми в задаващите се тежки времена. Кризата е на дневен ред в бизнеса на повечето компании. За съжаление да, говори се само за това, което създава един омагьосан кръг. След 7 г. на устойчиво развитие и непрекъснат растеж е време да “сменим чипа”, както казва Симеон Сакскобургготски, да работим в обратна ситуация на вероятна рецесия. Засега ефектът е по-скоро психологически, но според мен икономическият резонанс тепърва предстои. Най-важното в развитието на фирмите сега е как ще се справят в текущата ситуация. Преекспонирането на темата обаче може да доведе до обратен - до задържащ ефект.  Планирате ли конкретни мерки за справяне в тази ситуация?За момента нямаме заложени промени по отношение на цялостния мениджмънт на компанията. Готови сме да посрещнем по-ниски обеми за някакъв период от време, което не би трябвало да се отрази в никаква степен на фирмата. Хората, които работят тук, са най-ценният капитал и не бихме допуснали те да бъдат ощетени в тази криза, напротив - продължаваме с тяхното стимулиране. Не мислим да променяме маркетинговата политика, кризата е време за инвестиране в бранда и за стабилизиране на позициите. Какви са основните рискове за бизнеса в условия на такава криза? Зависи от бизнеса и на какви основи е стъпил. За някои компании е по-добре да замразят своето развитие и дори производството за известен период, както се случва в индустрии като металургията или химическата промишленост. Доста фирми вероятно тепърва ще срещнат проблеми с ликвидността. Няма универсални съвети, както няма универсален бизнес. Най–важното за бизнеса е да не допуска ликвидна криза, да има подкрепата на финансови институции или собствени средства. Планирате ли увеличаване броя на магазините, както и експанзия на съседни пазари? Имаме дългосрочна стратегия за експанзия, която не се влияе от текущата криза. През декември откриваме 4-тия обект от програмата за тази година. За следващата сме предвидили още толкова. Финансирането им е обезпечено, така продължаваме развитието си и изпълнението на нашата дългосрочна стратегия в рамките на 8-10 години, когато картината със сигурност ще е много по-безоблачна. Следим развитието на съседните пазари, но все още нямаме конкретни планове за експанзия в тази посока. Говорим за кризата, но в годините на преход българският бизнес изживя доста кризисни моменти. Кои бяха най-големите трудности по пътя и най-забележителните успехи? Може би хиперинфлацията от 1996-1997 г. беше най-трудният момент за бизнеса изобщо, когато наистина ставаше въпрос за отцеляване. Създаването на първия “Технополис” тогава беше много рисков момент за нас. От един малък, но стабилен бизнес да преминем на качествено ново ниво с огромна инвестиция за тогавашните разбирания. Впуснахме се в осъществяването на модел, който беше много труден за нас и неразбираем дори. Договорите, които сключихме, съдържаха много строги клаузи за застраховане на нашите партньори. Успехите дойдоха постепено и, разбира се, на всеки етап са имали различен измерител. Удовлетворението идва, когато си свършиш добре работата и постигнеш целите, които си си поставил, с признанието от партньори, клиенти, медии и т.н. Един голям успех за нас е изборът ни за "Супербранд" в категория търговски центрове и вериги в България. Влязохме в учебниците по природознание като пример за съвременна търговия - също много ценно признание за нас. Какво трябва да инвестира човек в себе си, за да бъде успешен мениджър? Инвестицията в образованието е на първо място, оттам нататък широка обща култура, езици, трупането на опит в собствени проекти или ръководенето на такива в други фирми за разгръщане на потенциал. Човек се учи от грешките си, това е много важно за нас. По-добре е да се развиваш стъпка по стъпка, отколкото да прескачаш нива. Разбира се, има и други концепции, сигурно също толкова разумни и успешни, но това е нашето верую. Техническото образование е добра основа за развитие на логически умения и способност да решаваме проблеми, но не беше особено полезно по отношение на бизнес мениджмънта. Нямахме време обаче да добиваме допълнителни квалификации, така че компенсирахме това в практиката. До голяма степен сме се учили от нашите партньори, които и досега са най-близките ни съветници. Имате афинитет към азиатската бизнес култура. Какво от нея прилагате в управленския модел и взаимоотношенията в компанията? Взаимоотношенията с партньорите от много страни ми дава възможност да опозная и да сравнявам различни корпоративни култури. Типично за японския корпоративен стил е доверието у служителите и доживотното обвързване между служителя и компанията. Южнокорейците са комуникативни, амбициозни и настъпателни, германците са прагматични и консервативни, а италианците са артистични - влагат въображение и се забавляват, докато работят. Вземаме приложимите бизнес модели, например концепцията за развитие “стъпка по стъпка”, за поставянето на реалистични цели, постигането им и поставянето на нови по отношение организационната култура конкретни процедури, системи за поощряване на служителите, ротация на бизнес задълженията.
|
Искам да се абонирам за седмичния бюлетин на Economy.bg:
* Въведеният имейл се използва само за целите на абонамента, имате възможност да прекратите абонамента по всяко време.
|
 |
|
|
|
Copyright © 2024 economy.bg. Издание
на jobs.bg
|
|