Манди Хиксън: Тайната на добрия екип е себеотрицанието

Манди Хиксън е бивш пилот на Кралските военновъздушни сили, една от първите жени, управлявали Tornado GR4, с десетки мисии зад гърба си. Днес използва наученото по време на военната си кариера, за да вдъхновява другите да имат кураж и да извличат най-доброто от всяка ситуация. Срещнахме се с нея по повод лекцията ѝ пред български мениджъри и лидери по покана на консултантската компания EY, състояла се на 24 януари. Вижте какво сподели Манди за избора си на кариера и работата в екип пред Economy.bg:

Как избрахте своята кариера?
Всъщност стана по един доста интересен начин, най-вече заради мотивите ми. Ще излъжа, ако кажа, че съм израснала, мечтаейки да стана пилот. Посещавах девическо училище и това можеше да е единствената ми възможност да срещна момчета. Така че се присъединих изцяло поради тази причина. Докато бях там, имах възможност да летя и се влюбих в преживяването. Така че, да, по-скоро кариерата избра мен.

Чувствали ли сте се странно само защото сте жена в една типично по-мъжка среда?
Мисля, че това е интересен въпрос. Имах едно наум, когато се записах. Знаех, че винаги ще бъда една от малкото жени. Понякога ми беше трудно, беше си предизвикателство, но човек свиква. Но знаех още от самото начало, че ще бъда единствената жена.

Кое ви беше най-трудно в този период?
Най-трудно ми беше по време на операциите в Ирак. Мисиите ни там понякога продължаваха до 4 месеца, обикновено бяха дълги 2 до 4 месеца. По време на тези мисии бях заобиколена само от мъже и копнеех за женска компания. Политическите и спортни теми, на които една жена може да разговаря, се изчерпват в даден момент.

Работата ви е била опасна. Имали ли сте моменти на паника или силен страх?
Когато летите, не искам да звуча наперено, като казвам това, но страхът не е точно емоцията, която изпитвате. Нещата просто се случват. В един от случаите ни обстрелваха с ракети. Избягнахме бойната ракета, като изстреляхме наши сигнални ракети. Бойната ракета беше с топлинно насочване, затова се насочи към сигналните ни ракети и експлоадира, пропускайки нас. Когато реагираш, следваш процедури, това, на което си обучен, изпълняваш мисията. После кацаш. И едва по-късно си мислиш „Уау, това беше на косъм!“ и започваш да изпитваш други емоции. Докато си във въздуха нещата се свеждат до това да си свършиш работата и да останеш фокусиран. Обучението помага много. Ето защо пилотите тренират в симулатори. Дават им се все по-сложни сценарии, с които да се справят по време на симулациите. Така, ако нещо наистина се случи във въздуха, е все едно някой пуска запис в главата ви – „следвай процедурата за пожар при двигателя“ и ти мигновено реагираш. Следването на процедура освобождава част от съзнанието, така можете да се справите с допълнителните проблеми, за които ви се налага да мислите.

Мислите ли, че бизнес организациите биха могли да използват подобен подход при обученията?
Правя много сесии за заплахи и управление на грешките при бизнесите. Когато нещо изплува на повърхността, когато нещо грандиозно се обърка, ние реагираме. Но ако можете да установите онези грешки, които остават под повърхността, наричам ги „основата на айсберга“, ще можете да сте проактивни. Ще можете да разберете кои са реалните рискове за бизнеса ви.

Какво намирате за най-предизвикателно в този процес на оценка на грешките?
На хората не им харесва да говорят за грешки. Това не е секси страната на бизнеса. Ако организационната култура не е правилна, тогава, разбира се, никога няма да се научите. Да се промени културата отнема много време, но толкова много може да бъде постигнато, ако се приложи правилният лидерски подход. Срещайки се с различни бизнеси, няма как да не обърнете внимание на това. Мигновено добивате впечатление за културата в дадена организация. И се питате кое е това нещо, което е различно. Понякога е отворена релаксираща култура, но понякога се сблъсквате със затворена култура или може би да я наречем малко по-йерархична. Хората правят това, което им се казва, вместо да им се даде свобода на действие. В този случай те не искат да признават грешките си.

Структурата в армията не е ли именно строго йерархична. Как хората там се чувстват насърчени да действат?
Човек би предположил, че ние сме възможно най-йерархичната структура, която съществува. Но иронично, когато започваме в армията, ни обучават да станем лидери. За това си има причина. Дават се много отговорни задачи от самото начало. Това окрилява хората.  По-късно те използват своите лидерски умения във въздуха – там управляват изтребител, не може да възложите това на човек без лидерски умения. Те трябва да бъдат развити правилно от самото начало.

Каква е тайната на добрия екип?
Себеотрицанието. Мисля, че това е от най-голямо значение. Защото в екип, в който хората действат безкористно, без да се стремят да спечелят нещо те самите, виждате как се изгражда доверие. Щом има доверие, резултатите започват да растат стремглаво. В момента, в който някой от екипа си каже: „О, мога да блесна, ако направя това!“, този човек започва да действа индивидуално и това е очевидно за останалите. Доверието се губи. Според мен всичко опира до създаването на екип, в който всъщност искаш да направиш повече от очакваното заради останалите.