Вижте какви насоки за успешно възлагане на задачи споделя Пламен Петров - управляващ съдружник в Equinox Partners
Пламен Петров - управляващ съдружник в Equinox Partners. Снимка: личен архив
„Грижата за себе си е приоритет номер едно на осъзнатите мениджъри. За неосъзнатите, приоритет номер едно са приоритетите на техните мениджъри“, посочва Пламен Петров. Той е управляващ съдружник в Equinox Partners и има зад гърба си над 15 години опит като бизнес коуч. Автор е на книгите „Бариери пред промяната“, „Паркирай егото“ и „Студен душ за мениджъри“. Свързахме се с него, за да поговорим за предизвикателствата пред лидерите, когато делегират задачи на хора от екипа си. Ето какво сподели Пламен Петров пред Economy.bg:
Едно от най-важните умения на добрия мениджър е да делегира. Кои са първите признаци, че не се справя добре с тази задача?
Първият признак е, че след делегиране има дерайлиране. Появяват се дублиране на работа, изтървани срокове и влошена комуникация. Друг белег е недостигът на време при самите мениджъри. Още един симптом е появата на т.нар. „обратно делегиранe“. То представлява връщане на делегираните отговорности обратно при мениджърите. Било то заради незадоволително качество, технически пропуски или критично приближаване на крайни срокове. Ако има такова обратно делегиране, проблемът не е в хората. Проблемът е в начина, по който мениджърите са делегирали. Някой друг път ще обясня как да се избегне това обратно делегиране. Има признаци за некачествено делегиране, които се появяват не само при мениджърите, но и при техните колеги. Такъв признак е напускането на проактивни хора, които се чувстват пренебрегнати заради това, че не им се гласува достатъчно доверие и не им се делегират повече отговорности. Делегирането е един от най-ефективните начини за стимулиране израстването на хората. Ограничено делегиране = ограничено развитие.
Какви са типичните причини един мениджър да не делегира в оптимална степен?
Мениджърите казват, че не делегират достатъчно, защото нямат време. И нямат време, защото не делегират. Кое е причината и кое е следствието, да оставим на читателите сами да преценят. Ако приемем, че двете големи ползи за мениджърите при делегиране са повече време + овластяване на хората, то тези ползи не се появяват мигновено. Отнема време. Понякога дни. Но по-често месеци. Такa мениджърите стават заложници на старите си навици да вършат нещата сами. Защото считат, че като си (с)вършат работата сами, това ще им (с)пести време – няма да се налага да обясняват, да обучават, да проверяват, да коригират. Всички тези неща отнемат време. И краткосрочно са неефективни. Но дългосрочно е точно обратното. Нека сега да ви кажа истинската причина защо мениджърите не делегират в оптимална степен. Липсата на време е често спрягана, но повърхностна причина. Тя е псевдопричина. Истинската причина за недостатъчното делегиране е, че в главата на мениджърите вредите от делегирането са много повече от ползите. Това ги спира да делегират. За един късоглед мениджър вредите винаги ще са повече от ползите. Защото този мениджър мисли и планира в дни и седмици. А не в месеци и години. Затова той винаги ще бъде претоварен, изтощен, изнервен с текучество и дори няма да вижда, че проблемът за това е в него. В липсата му на (качествено) делегиране. Ако този мениджър не вникне в истинските ползи от делегирането, на колкото и обучения за делегиране да ходи, той ще си стои на едно място. Претоварен, изтощен и изнервен.
А кои са ползите от делегирането?
Да видим кои са ползите от делегирането. Едната полза е, че на мениджърите действително им се освобождава време, когато делегират качествено и ограничат обратното делегиране. Другите ползи са, че понякога нещата се вършат дори по-добре, отколкото те самите са ги вършили, че хората повишават ангажираността си, защото искат да оправдаят гласуваното им доверие, че има по-голяма взаимна заменяемост, че могат да отидат спокойно на море, а дори на по-далечно море. Ползите са безброй. Но даден мениджър може да ги види само ако е готов да погледне малко по-далеч от дима на ежедневните (си) пожари.
Кои са въпросите, които един мениджър трябва да си зададе, ако често има усещането, че върши работата на подчинените си?
Въпросите са два: Върша тяхната работа, защото те не могат да я свършат ли? Или я върша, защото искам да им се харесам и да им покажа колко съм добър? Вторият въпрос може да подейства като студен душ. Но може и да помогне в дългосрочен план, ако човек е достатъчно откровен със себе си. Нито един хроничен проблем на мениджърите не съществува без тяхното съдействие. Реално те помагат на проблемите си да съществуват. Без тази помощ проблемите изчезват.
Има ли ситуации, в които микромениджмънтът е оправдан?
Да. Има такива ситуации. А също така има и хора, за които е оправдан. Да стартираме със ситуациите. Има нужда от микромениджмънт, когато са застрашени безопасността и животът на хората. Има нужда от микромениджмънт, когато стриктно трябва да се следват определени правила и да се спазва буквата на закона особено когато работят неопитни хора. Има нужда от микромениджмънт, когато има ограничено време с големи негативни последици. Освен за определен тип ситуации микромениджмънтът е подходящ и за определен тип хора. Това са (някои) нови хора в екипите. При тях е нормално да допускат елементарни грешки в началото, така че микромениджмънтът може да ги предпази от тях. Стига да не се прекали с него. Ако се прекали, тогава микромениджмънтът се превръща в юркинг или дундуркинг.
Какво мислите за тенденцията мениджъри да поемат постоянно задачи, включително без зачитане на работното си време и отпуск?
Грижата за себе си е приоритет номер едно на осъзнатите мениджъри. За неосъзнатите, приоритет номер едно са приоритетите на техните мениджъри. Участник в една лидерска програма много уверено ми каза в началото на деня, че компанията Х му е взела здравето. По-късно си промени мнението. Стана (му) ясно, че компанията Х не му е взела здравето, а той си го е дал. Проблемът не беше в агресивните месечни таргети на компанията. Проблемът беше в неговите неясни житейски приоритети, работата по време на отпуск и игнорирането на собственото здраве. Това е препратка и към предишната статия за хората, които се правят на жертви на работното си място. Все още не съм срещнал мениджър, който си върши перфектно работата, докато е преуморен, недоспал, изтощен и изнервен. Може и да има някъде такива хора. Просто аз все още не съм ги срещнал. Работата е там, че даден мениджър може да бъде работоспособен с 40 часа на седмица. Друг може да бъде с 60 часа. Не е въпрос само на часове. Ако този, който работи само 40 часа, в останалото време яде дюнери, скролва по 6 часа на ден с телефона си и вижда фитнеса само в рекламите, този човек отново няма да може да си върши добре работата. Отново ще бъде изморен, разсеян и неефективен. Докато другият, който работи 60 часа, ако има здравословен режим, може да бъде по-здрав, по-ентусиазиран и по-енергичен. Така че, не става въпрос само за работни часове. Става въпрос за по-дълбоки житейски принципи и приоритети. Човек, който работи по време на отпуска си, не означава, че има много работа. Означава, че не е планирал, не е приоритизирал и не е делегирал достатъчно добре. Или означава, че има травма на отхвърляне от детството си и сега я компенсира като се чувства значим и желан в работата си, докато отговаря на имейли от плажа.
Карта за делегиране. Снимка: Equinox Partners.
Какви похвати или инструменти бихте препоръчали на лидерите, които искат да подобрят умението си да делегират?
Първо, бих им препоръчал да си направят картата на делегирането. Там веднага ще лъснат ползите и вредите от делегирането за тях и колегите им. Оттам ще си дадат сметка какво ги спира. И какво следва да променят. Липсата на време не е истинската причина за недостатъчното делегиране. Липсата на знание също не е. Истинската причина е някъде в горните редове.
