Как да се оттегля успешно от бизнес, който сам съм създал?

Калоян Кирилов – инвестиционен банкер снимка: изпратена до нас

Калоян Кирилов е инвестиционен банкер с 20-годишен опит. Завършва MBA (магистър по бизнес администрация) с пълна стипендия в GVSU, САЩ, работи за Американската агенция за малък и среден бизнес, както и за „Мерил Линч“.

След завръщането си в България се занимава с консултантска дейност в сферата на сливанията и придобиванията на компании. Основател е на „Синерджи Груп“ и два стартъпа.

Автор е на книгите „Кой ще наследи бизнеса ми?“, „Стартъп в BG“ (първа и втора част), „Как да продам фирмата си?“ и „Историята на Екстрапак“.

Калоян, предвид историческите особености много компании, стартирани от българи в момента, може би са в ситуацията, в която човекът, който стои зад тази компания, трябва да помисли как оттук нататък да продължи бизнесът му. Такива ли са и Вашите наблюдения?
Аз от 16 години работя в областта на сливанията и придобиванията. През последните 1 – 2 години обаче все по-често започнаха да идват при нас хора, които казват: „Изморен съм – продай ми фирмата“. Разбира се, този въпрос винаги е съществувал. Но в Източна Европа и по-конкретно в България сега за първи път това е на дневен ред за много собственици на бизнес. В България има частен бизнес от 89 година. Ако тогава човекът е бил на 30 – 40 години, сега вече е на 60 – 70. Естестено, не всички са започнали бизнес на 20 – 30 години, но сега много собственици са изправени сериозно пред въпроса, на кого да прехвърлят бизнеса.

И какви са вариантите?
Три са основните варианти, ако искаме собствеността да остане в семейството. Нормално е всеки човек да иска да остави бизнеса на своите деца. Ако децата имат желание, чувстват се подготвени, това е най-добрият вариант. Вторият вариант е, ако децата не искат или смятат, че не могат, да оставят управлението на мениджър от компанията, а семейството да остане акционер. И третият вариант, ако няма никой в компанията, който може да се справи, да се намери външен човек. Ако не се случи нито едно от тези неща, ще трябва в някакъв момент да се продаде собствеността.

Защо е важно човек навреме да помисли по този въпрос?
Най-големият проблем е, че човек се изморява. Да си представим собственик на ресторант. Или голям бизнес, например производство на пластмаса. Няма значение какъв е бизнесът. Ако компанията зависи от един човек, той не може да отиде за два месеца на Халкидики например, защото бизнесът зависи от него и трябва да е тук. За да се постигне управление, което не зависи от един човек, е дълъг процес.

Как се постига?
Чрез корпоративна структура и корпоративно управление, както се случва в големите мултинационални компании. При тях няма особено значение кой ще е управител. Има ясни правила кое как се прави. При семейните фирми обикновено, ако има проблем, служителят звъни на шефа, обяснява какъв е казусът и за две минути по телефона се взема решение. Другата крайност е, където решенията отнемат седмици. Правят се справки, презентации, срещи и т.н., но такъв тип корпорации няма как да се управляват по друг начин, макар да се опитват да внесат дух на предприемачество и да стават по-иновативни. Като цяло обаче тези разписани правила в голяма част от семейните компании ги няма.

А трябва ли да ги има? Това са предимствата на семейните компании – средата е различна, отношенията, начинът на вземане на решения.
Ако не го направиш, ти ще си женен за своя бизнес. Дали е ресторант, или компания с 50 милиона приходи, няма значение. Ако човекът е ОК с това – добре. Но, ако не е, това е цената, която трябва да плати. Второ, ако не го направи, ще бъде много по-трудно да предаде компанията на следващия човек. Независимо дали това е синът, или дъщерята, или е външен човек, защото тя е зависима от теб. И ако кажем, че синът ти е седял около теб, понаучил се е и е поел юздите, той ще има същия проблем след време и ще се окаже, че просто си прехвърлил проблема от своята глава на неговата. Третият момент е, че ако не го направиш, ще ти бъде по-трудно да си продадеш бизнеса. Защото всеки купувач би искал да намали рисковете и би платил много по-ниска цена за компания, която е зависима от собственика. И не на последно място, компанията може да расте до един определен момент. Ако вземем примера с ресторанта, ще можеш да управляваш един ресторант. Но, ако искаш да имаш повече ресторанти, ще трябва да имаш корпоративно управление. Да, тази бюрократична структура включва много елементи и не е лесно да се направи. Затова човек трябва да прецени дали е готов да плати тази цена, за да има другите ползи.

Кои са ключовите моменти, ако сме взели решение, че ще прехвърлим бизнеса, било то на член на семейството или на външен мениджър?
Два са най-важните моменти, след като човек психически е решил, че ще го направи. Първият основен момент е даването на контрол. Помислите си, това е човек, който е създал всичко от нулата и знае как се правят нещата най-добре. Този човек трябва да приеме, че вече няма да има пълен контрол. Това е най-трудното нещо за един собственик. Второто е, че при всяка трансформация има сътресения. И когато една семейна компания се трансформира, преди да се видят ползите, има препятствия. Тези разходи се виждат веднага. Докато ползите са след време. Почти в 9 от 10 случая има сътресения и намаляване на печалба. Когато влиза детето в управлението, може да има повече търпение, но пак се стига до въпроса – на прав път ли съм?

Tипично колко време отнема изграждане на корпоративна структура, която да направи компанията независима от човека, който я е създал?
Не искам да обобщавам, но ако човек работи отдадено по това решение, за една-две години, би направил достатъчно. Едно от най-важните неща според мен е създаването на действащ Борд на директорите, какъвто много малко компании в България имат. По принцип Бордът на директорите трябва да назначава изпълнителния директор, а не собственика на компанията. Разбира се, тук говорим за големи компании, а не един ресторант или квартален магазин, който трябва да назначи управител, за да отговаря за оперативната работа. Зависи и откъде се започва. Колко е мотивиран човекът и какво иска да се случи. Ако аз съм собственикът и имам две деца, е един случай. Но ако са трима съдружници, които общо имат 7 – 8 деца, е отделна работа.

Защото може да има конфликт и решенията да са свързани с много емоции.
Да. Защо твоят син да е изпълнителен директор, а не моят? Особено трудно е, когато децата на собствениците не са израснали заедно. Не са създали нещото сами от нулата. Тогава е възможно трудно да се сработят. Но и в едно семейство могат да се зародят конфликти. Например между управляващи и неуправляващи. Този, който управлява, получава и заплата – нормално. Той иска да развива компанията, да инвестира и да гледа дългосрочно. Но да кажем, неговият брат, който не работи оперативно, на хартия се води, че има някакви проценти, но реално няма нищо – не получава дивиденти, защото другият е решил да реинвестира всичко. Добре е тези неща да се разпишат и да се регулират чрез правила.

В България все още липсва опитът, няма история, но защо се счита, че малък процент от второто поколение се справя добре?
Има смейни компании на по 3-4 века. Например компании като Porsche, Bosch ,Tata Motors, LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, Roche Holding, Cargill, BMW, Mars, Nike, все още са семейни фирми. Но данните за САЩ показват, че 30 процента от компаниите преминават успешно във второто поколение. Това не означава, че фалират. Може по различни причини да решат да продадат компанията. В България все още няма достатъчно опит и данни. Нормално е на всеки един собственик да му се иска да остави компанията на децата. Обаче статистиката показва, че това невинаги е най-добрият вариант. Хора като мен може да показват колкото искат данни, но те често се игнорират. Реално, когато види съседа, приятелят, който е минал по този път, ще види различни варианти и ще се замисли. И сам ще стигне до извода, че не е задължително децата ти да управляват.
Има много поговорки. Първото поколение създва богатството, второто го консумира, за третото нищо не е останало и се започва отново. Уорън Бъфет например казва, че иска да даде на децата си достатъчно пари, за да могат да направят каквото искат. Но не толкова много, че да не правят нищо. Стартираме бизнес, той става успешен.

Кога е време да помислим кой след мен ще управлява, за да има достътъчно време да го въведем?
Разбира се, всяка компания и семейство са уникални, но в повечето случаи, когато децата са вече на 16, 18, 20 години, виждаш кой какви наклонности има и с какво му се занимава. Тогава хората обикновено са на 50 – 55 години и започват все повече да мислят в тази посока. Това, което обаче се случва, е, че това е много важна, но не спешна стъпка. Нещо, което може да почака, защото винаги има други спешни проблеми, които, ако не се решат, може да не можем да си покрием разходите за месеца. И често се отлага, докато не сме изправени пред свършен факт. Затова спешното, но не толкова важното не трябва да е приоритет пред важното, но не толкова спешното.