Наблюдаваме само началото на една трайна промяна в начина на работа

Проф. Цветан Давидков, преподавател в СУ "Св. Климент Охридски"

Тази година Българска асоциация за управление на хора (БАУХ) навършва 20 години. Асоциацията е създадена през 2000 г., за да развива най-добрите професионални практики в управлението и развитието на човешкия капитал и работи в посока на подпомагане на HR професионалиститe. Понастоящем в БАУХ членуват над 850 индивидуални и корпоративни членове, които работят в сферата на управлението и развитието на човешкия капитал.

Как асоциацията израсна и се промени през годините ще ви покажем през очите на нейните съмишленици и членове. Ще си говорим и за предизвикателствата пред хората и компаниите в днешните несигурни времена.

Вижте какво сподели проф. Цветан Давидков, преподавател в Стопанския факултет на Софийския университет „Св. Климент Охридски“.

Проф. Давидков, Вие четете академични курсове по организационно поведение, национална и организационни култури, предприемачество и др. Имате интереси в сферата на трудовите култури и предприемачеството, но и сте дългогодишен приятел и съмишленик на БАУХ. Коя ценност на Асоциацията Ви приобщи към общността?
Ценя стремежа към професионализъм. Предпочитам да уча от опита на професионалисти -  колеги с високи лични критерии (аз самият се опитвам да следвам този модел). 

На следващо място, ценя любопитството на гилдията, отворените очи за ново, разнообразно, полезно… Този „бенчмаркинг“ ми допада. Тази откритост за нов опит е изключително ценна и тегли всички нас напред.

Следя стремежа на съмишленици да създават стойностни резултати – за професионалната общност и обществото като цяло. Поне в два аспекта. Първият - културата на сдружаване в България не е особено развита. Чрез БАУХ имаме успешен опит да развиваме тази култура в полза на сдружаващите се (а не в полза предимно на лидерите). Второ – БАУХ се ангажира с професионална позиция по проблеми, включително законодателни, които са важни за качеството на живота в организациите и обществото.

Мога да посоча поне още 10 причини, които ме мотивират за сътрудничество с Асоциацията и професионалната общност.

Как се разви управлението на човешките ресурси (УЧР) в годините и как се промени възприятието на бизнеса и хората към тази сфера, вкл. от академична гл. точка?
В отговора мога да разгранича няколко пласта. УЧР като сфера на познание. УЧР като професионална дейност. Възприемането на УЧР от различните заинтересовани. 

Като тенденция познанието в областта на УЧР се развива възходящо. Това означава: а) налице е широк достъп до източници и известно любопитство към тях; б) обогатяват се   възможностите (включително организирани – чрез академични програми и други форми) за срещи с това познание; в) появиха се немалко стойностни обучаващи – организации, звена, хора; г) натрупва се практически опит, който може да се осмисля през призмата на различни парадигми в УЧР и т.н.

Като професионална дейност УЧР също се развива успешно. Самата професия (в нейното многообразие) навлезе като необходима, припозната, създаваща стойност за организациите и хората. Повишава се професионалното равнище на заетите в областта. Обогатяват се добрите примери, които са изключително важни за общото развитие на професията и професионалната общност.

Все повече работодатели и други заинтересовани страни припознават специалистите по човешки ресурси като съществено необходими за развитието на успешен бизнес. Ако си позволя една перифраза на максима от „Списъка на Шиндлер“, важно е да имаш не само добър лекар и счетоводител, но така също добър специалист по ЧР.

На общия фон на това възходящо развитие, конкретните проявления и в трите очертани сфери ни предлагат множество разнообразни примери. Страхотни професионалисти v хора с доста скромни познания и възможности; практики, с които може да се гордее всяка добра организация v практики, които покриват предимно администрирането на персонала, но са далеч от обхватното съдържание на УЧР. Хора и звена (свързани с УЧР), които са носители на най-новите съвременни тенденции в областта v хора и звена, които са останали в миналото и само „табелката“ им е сменена. Тази нехомогенност е закономерна и обяснима. Отбелязвам факта единствено, за да се предпазваме от ненужно оптимистични и неверни обобщения.  

Що се отнася до възприемането на УЧР от гледна точка на университетите, видимо има желание да се откликне на нуждата от академични програми. Сега те са предимно на магистърско равнище и това изглежда обосновано. Един съвет: не избирайте програмите по тяхното „заглавие – обещание“. Казвам го като преподавател в различни програми по УЧР. Защото има програми, които наистина дават много на студентите. И други, в които най-ценното, което се предлага, е „красивата диплома“. 

Пандемията изправи света пред една изцяло нова бизнес реалност. Какви нови изисквания и възможности пред управлението на хора поставя настоящата ситуация?
По много от въпросите, свързани с т.н. пандемия, съм на особено мнение. Нямам доверие в  голяма част от посланията, които идват от официални източници и придворните им медии. В контекста на казаното, за мен най-адекватно и ценно в тази ситуация е да запазим здравия си разум; да засилим обосновано критичната гледна точка; да не се страхуваме; да не се съгласяваме да бъдем „опитни зайчета“ в ръцете на псевдоавторитети и користни субекти. 

Същевременно всяка криза (като тип отклонение от установена нормалност) е катализатор на конкретни процеси в обществото. През последните години се интересувам усилено от влиянието на новите технологии върху развитието на различните функции в организациите. Ако приемем, че дигитализацията е общ знаменател на новите технологии, то вероятно ситуацията от последните месеци подтикна процеса на ускорено внедряване на дигитални решения включително в различните дейности, свързани с УЧР. Това неминуемо ще доведе до по-масовото внедряване на такива решения; ще отвори нова страница в развитието на технологиите и тяхното приложение. 

С какво Българска асоциация за управление на хора допринесе за тази промяна, с какво е ценна за бизнеса и обществото?
Ако се проследи доминантата във форумите, организирани от БАУХ, промяната е устойчиво водеща тема. Доказателства за тази ориентация ни дават също така имената на ключовите лектори и съдържанието на водещите доклади. Промяната е в центъра на вниманието и на голяма част от другите събития, организирани от БАУХ. 

Личното ми впечатление е, че БАУХ реагира адекватно на нуждите на професионалната общност от актуално знание, опит,  популяризиране на добра практика в условията на КОВИД (достатъчно е да се проследи Бюлетина на Асоциацията и кореспонденцията с БАУХ) . 

Какво е бъдещето на HR функцията в България, според Вас? Какви са Вашите наблюдения върху студентите Ви и техните нагласи?
Отзад – напред: интересът към познание, компетентности, опит в областта на УЧР е устойчив. Доказателство е интересът към академичните програми в тази област и други форми на обучение. Много от студентите, с които работя в програми с такава насоченост, наистина се развиват професионално в областта на УЧР. Част от тях постигат високо професионално равнище на компетентност и се превръщат в наши постоянни партньори в обучението на следващите поколения студенти. Има и млади колеги, завършили програми с такъв профил, които не са удовлетворени от професионалната си реализация в областта на УЧР – „какво си представяхме – какво излезе“. Причините са поне две. Първата, на практика е невъзможно излизайки от университета да започнеш да работиш в сферата на УЧР на стратегическо равнище – необходимо е постепенно да натрупаш опит в отделни дейности (нерядко монотонни, скучни, „не-творчески“). Второ, късмет е да попаднеш в организация, в която практиките, свързани с УЧР, съответстват на написаното в учебниците. Но в множество организации това просто не е така. 

Тук е мястото да кажа, че в мантрата „университетите трябва да следват нуждите на практиката“ има вярно и невярно послание. Безусловно вярно е, че студентите трябва да придобиват знанията и компетентностите, от които се нуждае практиката. Но още по-вярно е, че университетите имат задължението и отговорността да развиват и преподават знание, за което в практиката понякога „още не е дошъл моментът“. Това дава възможност на добрите специалисти с академично познание по УЧР да „бъдат промяната“, да бъдат онази „разрушителна сила“, която съгражда новото в организациите.

За бъдещето на HR функцията в България. Ние сме част от глобалното информационно пространство. При малко повече любопитство, можем да следим в реално време КЪДЕ – КАКВО – КАК? През последните десетина години непрекъснато се публикуват изследвания върху устойчивото и променливото във функцията УЧР. В България следваме и ще следваме общите тенденции в развитието на функцията. Ако си представим системата на УЧР като пъзел от множество съставни частички (елементи), сигурно можем да кажем следното: част от елементите са устойчиви; друга част – с намаляваща значимост; други – с нарастваща значимост. Има новопоявяващи се и изчезващи. Пример. Навлизането на съвременните технологии в областта на УЧР дава възможност операции с рутинен характер да се минимизират или съвсем да отпаднат. Но заедно с това нараства значимостта на специалистите, които разбират архитектурата и логиката на новите технологии и са в състояние да ги развиват, оценяват, подобряват, контролират.  

Какви според Вас трябва да са най-важните отговорности на един HR професионалист днес, в предизвикателните времена, в които живеем?
Първо, да бъдем наистина професионалисти. Това че някой от нас преподава в сферата на човешките ресурси (или е завършил такава академична програма, или…) не го прави автоматично професионалист.

Второ, да развиваме сетива за стойностно новото, защото не всяко ново е стойностно. 

Да „стоим здраво на земята“ – здравият разум, критичната позиция, културата на несъгласието биха ни помагали „да отсяваме зърното от плявата“. И да не залитаме по „магически думички“ (спомняте ли си пиесата на Константин Павлов „Персифедрон“ – една безсмислица като се повтори 100 000 пъти, се превръща в „истина“). 

Софийският университет „Свети Климент Охридски“ и Българската асоциация за управление на хора си партнират в различни инициативи, най-вече насочени към студентите и академичния състав и тяхното развитие. Какви са тенденциите в тази посока?
Оценката ми за нашето сътрудничество е положителна. Същевременно има много неусвоени възможности за развитие. Мисля, че една от основните ни общи задачи е да създаваме подходящи стандарти за обучението на специалисти и да подпомагаме колегите – чрез множество различни формати – да покриват тези стандарти и да се развиват. Имаме десетки примери за ползотворно участие на академични преподаватели и студенти от Университета в инициативи на БАУХ; и на колеги от Асоциацията в обучението и проекти на Университета. Това сътрудничество не винаги е формализирано, но добрите институционални контакти между двете организации са предпоставка за всекидневното, реално, полезно взаимодействие между колеги от двете общности. Същевременно десетки колеги имат едновременно роли и в Университета, и в БАУХ.  

Хората и организациите, които се стремят към стойностни партньори, развиват себе си в съответствие с високи съвременни изисквания. Ако се стремиш към по-посредствени партньори, „с какъвто се събереш, такъв ставаш“. В нашия Университет се стремим към сътрудничество със стойностни партньори.

Как според Вас ще се промени завинаги начинът, по който работим? Смятате ли, че дистанционната работа ще остане трайно застъпена на пазара на труда или е временно явление?
Ако въпросът Ви е за трайна и дългосрочна промяна в начина на работа, ситуацията около коронавируса несъмнено породи такъв процес. Това е само началото. Промяната не трябва да се интерпретира единствено в плоскостта работа в офиса – работа от разстояние. Кризата около коронавируса се развива на фона на една по-фундаментална и обхватна промяна, свързана с развитието на технологиите и промените в професионалното и общественото съзнание. 

Технологиите създават нови възможности – включително за работата от разстояние. Същевременно предполагат ограничения от най-различен характер. И немалка доза дехуманизация. Развиват се нови модели на синтез по линията присъствени, полуприсъствени, полудистанционни, изцяло дистанционни форми на заетост. Когато оценяваме тези модели, не бива да се ограничаваме само с призмата на икономическата ефективност и ефикасност. Непременно трябва да  оценяваме и от гледна точка на естествените човешки нужди (общуване, взаимопомощ, подкрепа, емоционална свързаност и др.), а така също през призмата на нуждите на екипите и организациите. 

Можете да ми предложите съвършен филм с „електронна“ Анджелина Джоли, но аз предпочитам несъвършен филм с истинската Анджелина; за предоставящите комуникационни услуги може да е евтино да си решавам проблемите с говорещ робот, на аз предпочитам човешки разговор с несъвършен човек; а когато колегата ми Мая има рожден ден, предпочитам да я целуна на живо и заедно да изядем тортата.

Българската асоциация за управление на хора тази година празнува своята 20-та годишнина, какво е Вашето пожелание към колегите Ви?
„Бъди такъв, какъвто си!“ (Тангра) Да бъдем себе си. За добро.