Различните ситуации изискват комбиниране на различни стилове на управление, казва в интервю за Economy.bg Борис Блажинич - професор и съдебен експерт по психология
Борис Блажинич е професор и съдебен експерт по психология. Има дългогодишен опит в Хърватия и други страни, ръководи Институт за качество и развитие на човешкия потенциал, както и Център за личностно развитие.
Той е обучител и консултант за повишаване и задържане на ефективността на личностно и организационно ниво на различни компании, сред които: Toyota, Japan International Cooperation Agency, Nissan, IOM, OMV d.d., Kaufland Hrvatska k.d., HT d.d., Alstom Hrvatska d.o.o., Volksbank d.d., GR group, Zagrebačka banka d.d., Department of Defence of the RH, Santa Maria Hospital, Končar-Inem d.d., Oracle Hrvatska d.d., Victoria insurance d.d.
Борис Блажинич е един от лекторите на традиционната лятна конференция на Българската асоциация за управление на хора, която тази година е на тема: „Лидерство и управление на хора“. Повече за събитието вижте тук.
Г-н Блажинч, много мениджъри казват, че е най-важно да избереш правилните хора, а след това просто да ги оставиш да правят това, което могат най-добре. Как обаче една компания да е сигурна, че прави най-правилният избор, след като провежда едва по няколко срещи с кандидатите, а те от своя страна се стараят да се представят в най-добрата си светлина?
Потенциалът, който можем да очакваме един талант да реализира в дадена организация, се оценява на база тестове и поведенчески анализ. Въпреки че подборът се извършва професионално и дори човек да има най-подходящите качества за конкретна позиция, хигиенните фактори - организационна култура, стилът на управление, системата за възнаграждение, както и мотивационните фактори - възможността за обучения и развитие и професионално израстване играят съществена роля за развитието на потенциала на човек. Компанията може бъде уверена в своя подбор едва когато са налице измерими резултати от работата на даден човек, като продуктивност, качество на работата и отношение към работата, към по-висшестоящите, колегите и клиентите.
Ако се окаже, че даден служител не се представя според очакванията, какво съветвате – да се инвестира в неговото развитие и усъвършенстване или да се намери по-подходящ за позицията човек?
Решението дали да замените, или да обучите служител зависи от това дали той има нужния потенциал и мотивация. Както и доколко тази инвестиция е икономически обоснована - колко време би продължило обучението и колко време е необходимо, за да има възвръщаемост от инвестицията - т.е. момента, в който служителят ще демонстрира измерима промяна в своето поведение, знания или резултати. Не е трудно да правиш нещата добре, трудно е да осъзнаеш кои неща са добри, тъй като това зависи от конкретната ситуация - размера на организацията, ликвидността и др., стратегията и организационната структура, която инициира, подкрепя и поддържа промените.
Вие сте работил за различни организации както в големи международни корпорации, така и за по-малки локални компании. Каква е разликата от гледна точка развитие на лидерството и къде талантите имат по-добра възможност да блеснат и да бъдат шлифовани?
Световните и големите организации обикновено имат ясно определена стратегия за идентифицирането и оценката на развитието и обучението на таланти за лидерски позиции, както и на вече наети мениджъри и лидери. Те инвестират в човешки капитал и гледат на това като на дългосрочна инвестиция с ясното разбиране, че възвръщаемостта отнема време, но че крайният резултат си струва. Малките и средноголемите компании често нямат нито измерими бизнес системи, нито стратегии за развитие на талантите си. Причините може да се коренят в личното отношение на собственика или мениджъра, който не разпознава или не разбира важността на инвестициите в човешки капитал по отношение на личните му нужди от развитие и тези на професионалистите в екипа му. При ситуация, в която икономическата среда е непредвидима и нестабилна, повечето малки и средни предприятия имат краткосрочна стратегия, насочена към оцеляване, и много трудно биха могли да предвидят, планират и предприемат дългосрочни инвестиции, което се отразява и на инвестициите в служителите.
Как една компания може да разпознае талантите – хората, в които си струва да бъде инвестирано?
Често при избора на талант се изхожда от неговите резултати на конкретна позиция. Компанията приема, че мотивацията, компетентността и ефикасността на дадена позиция ще бъдат най-добрите индикатори за успеха на управленско ниво. Това е грешка. Така губите чудесен експерт за сметка на слаб мениджър.
Първо, задълженията, отговорностите и авторитета на дадената позиция, към която се стреми талантът, трябва да бъдат дефинирани. Какъв трябва да бъде човекът на тази конкретна позиция - какви умения, какви ценности и лични качества трябва да притежава? Какво трябва да знае - какви познания и на какъв етап от своето развитие трябва да бъде? Какво трябва да прави - какво отношение, поведение и какви действия се очакват? Мениджърът следва да се фокусира върху нещата, които неговите подчинени правят добре. Той трябва да може да прецени кога човек демонстрира в голяма степен специфични качества, компетентност и поведение, които са подходящи за мениджърска позиция. След като веднъж потенциалът на даден служител е забелязан, се препоръчва преминаването през процес на оценка на служителя. След като веднъж от компанията определят сферите за развитие на служителя, се разработва план и се провежда обучение.
Добра идея ли е да се инвестира в човек, който е много добър професионалист в работата си, но например трудно комуникира или е твърде авторитарен и не успява да обедини хората? Възможно ли е неговият стил на комуникация и управление да бъде променен и как?
Дали да се инвестира във вече действащ мениджър, или не, зависи от системата и от това дали системата изисква задължително обучение и развитие, така че конкретният човек да може да следи промените. Ако мениджърът в голяма степен покрива изискванията на работното място, но му липсват (както и обикновено се случва) добре развити умения за междуличностна комуникация и комуникация в група; ако има потенциала и волята, но не знае как, тогава обучението е оправдано и се явява инвестиция, не разход. Мениджърът също така трябва да гледа на своите слаби страни и на нуждата от промяна и личностно развитие като на предпоставки за осъществяване на промяна в организацията. В противен случай човекът няма да бъде мотивиран и няма да приложи на работното си място това, което е научил, защото няма да види ползата от подобно действие.
Какъв е вашият съвет – ако мениджър трябва да даде негативна обратна връзка на служител, как да го направи конструктивно, без да засяга човека, а да повиши мотивацията му, но и да осъзнае грешките си.
Често мениджърът приема ролята на полицай или пожарникар. С други думи, потушава огъня и търси изкупителна жертва, като по този начин създава култура на потискане и депресия, изграждайки своя авторитет на базата на страх. Хората следват мениджъра, водени от чувството на страх. Една от основните функции на мениджъра е да дава постоянно обратна връзка за добре свършената работа, като междувременно предупреждава при допускането на грешки и се грижи за служителите. Ако служител е сбъркал, обратната връзка трябва да бъде насочена към конкретна проява и в никакъв случай към личността на служителя. Важно е целите на организацията да бъдат преразгледани, адаптирани и обяснени. Ако целите не се постигат, понякога се налага да бъдат посочени грешките при предприетите действия. Това трябва да бъде направено веднага, да се съобщи на човека по ясен, конкретен и изчерпателен начин какво точно е сбъркано и какво е мнението на ръководството по случая. Накрая човекът трябва да бъде насърчен да разбере, че грешките са възможност да се научи нещо ново, но не следва да бъдат повтаряни.
Бихте ли описали как според Вас изглежда успешният лидер в днешната трудна икономическа ситуация? Каква стратегия, визия и стил на управление може да направи една компания успешна?
В днешните бурни времена не само по отношение на финансовата криза, но и по отношение на моралната криза, лидерът определено трябва да осъзнава как и защо нещо работи. Лидерът трябва да има ясна стратегия за постигането на своите цели и да бъде много адаптивен. Ако възникне усещане, че не са постигнати очакваните резултати, трябва да бъдат променени стратегията и лидерският стил, а не хората и целите. Моят опит в работата с успешни лидери и организации, показва, че те комбинират своите стилове според ситуацията.
Лидерите знаят: Как да поставят цели - изправени пред реалността, те се фокусират върху бъдещето и гледат на промените като на възможности. Как да демонстрират своя характер -живеят според ценностите си, водят чрез личен пример, имат и създават позитивен имидж, показват достойнство и способност да учат. Как да градят - да създават инфраструктура, да отдават значение на разнообразието, да създават екипи, да генерират промени, да създадат система от човешки ресурси. Как да насочват индивидите - да направляват емоциите и вниманиете, да споделят властта и да изграждат взаимоотношения на сътрудничество.
