Тя трябва да поеме в нова посока и да се основава на доказателства и анализи, смята Робърт Болтън - ръководител на Глобалния център за експертиза в областта на HR трансформациите, KPMG
Робърт Болтън е партньор в Глобалния център за експертиза в областта на HR трансформациите на KPMG. Центърът е стратегическа инвестиция за KPMG, целяща да даде HR решения на глобалните клиенти на компанията.
Робърт успешно разработва и въвежда методологии, създадени, за да конфигурират HR функцията, така че тя да може да докаже добавената стойност, която носи на организацията.
Той има над 20-годишен опит в областта на човешките ресурси, като HR директор на корпоративно ниво за Nationwide Building Society, а след това и като част от екипа на KPMG.
Работил е в различни индустрии, като е реализирал проекти, фокусирани върху хората и промяната.
Той ще бъде и един от водещите лектори на I-вата конференция за управление на хора, организирана от Българска асоциация за управление на хора. Повече за събитието вижте тук
Г-н Болтън, вие ще имате презентация в София на тема: „HR – движещата сила на организационната иновация”. Според вас как се промени HR функцията през последните 10 години?
Един от проблемите в областта на човешките ресурси е, че индустрията не се е променила достатъчно. Всъщност не се е променяла през последните 20 години. И времето изтича!
В момента в какъв период се намираме и кои са процесите на трансформация, на които ставаме свидетели, дори и да не си даваме сметка за това?
HR функцията днес е на кръстопът: тя може да продължи по настоящия си път на общи добри практики; да се задвижва от вярвания и предположения; да се опитва, но да се проваля в опита си да имплементира модела на Дейв Улрих ИЛИ да поеме в нова посока, да адаптира решения на специфични модели, които добавят реална стойност в практиката и се основават на доказателства и анализи. Тогава това би й дала стратегическа добавена стойност, каквото функцията винаги е обещавала да бъде.
Много анализатори казват, че скоро технологиите ще изземат голяма част от функциите на специалистите по човешки ресурси. Вие как виждате ролята на HR функцията, да кажем, след 5 години. И какво според вас все пак няма да се промени?
Аз мисля, че може да се лиши от основните административни функции, но ключовата роля на тази функция ще се запази и тя ще продължи да е архитект на системата за представяне на хората, ангажиране и управление (под „система” нямам предвид ИТ система във всичките й аспекти на процеси и организационна структура). Като функция ще е по-малка, отколкото е в момента, но много по-влиятелна и определяща за мисията на компанията.
В България казваме, че ако нещо работи, по-добре да не го пипаме, за да не го счупим. В тази връзка има ли сигнали, които да ни подскажат, че е време да променим нещо в процесите, методите и практиките, които сме въвели в организацията?
Проблемът в това как организациите се управляват е, че много малко се основават на доказателства. Както Даниел Пинк казва: „Каквото науката знае, бизнесът не го прави”. Погледът през тази перспектива предполага, че може би сега е време за промяна.
В компании, в които мениджмънтът е по-консервативен, как HR хората биха могли да убедят ръководството на компанията, че дадена промяна трябва да се случи?
С доказателства, основани на добре проведени анализи, които от своя страна се основават на добре формулирани хипотези. В идеалния случай е най-добре тези хипотези да бъдат разработени съвместно с висшия мениджмънт, така че те самите да са въвлечени и да искат да знаят отговорите на тези въпроси.
Понякога комуникацията между HR звеното и мениджмънта е затруднена от липсата на конкретни и ясни за мениджмънта измерители за работата на HR отделите. Какъв съвет бихте им дали?
Вече не е приемливо да си „организация, която лети на сляпо”. Нещо, което е необходимо да се въведе, е рамка за измерване, която не просто казва какво сте направили, но и какво най-вероятно ще се случи в бъдеще. Новите технологии могат да направят това възможно. В момента проектът, по който работя, е фокусиран върху прогнозен анализ – изместването от проста таблица за KPI (ключови показатели на представянето) към търсене на това, как мениджмънтът е най-вероятно да подобри организационното представяне. Използваме рамка, която покрива разходи, капацитет, възможности, съответствие и връзки в интегриран и цялостен начин.
