неделя, 19 септември 2021   RSS
    Барометър | Региони | Компании | Лица | Назначения


    8387 прочитания

    Кога се зароди и как се промени HR професията в България?

    Вижте какво разказа пред Economy.bg Евгения Георгиева, професионалист с дългогодишен опит в HR сферата и основател на „ТалънтЛинк България“
    04 май 2015, 10:24 a+ a- a

    Евгения Георгиева е основател на „ТалънтЛинк България“ - консултантска фирма с фокус в организационното консултиране и развитието на мениджъри на средно и висше управленско ниво. От 2009 тя работи като консултант, тренер и коуч. Преди това е била главен директор „Човешки ресурси“ на БТК („Виваком“) в периода 2004-2008 и е управлявала процесите по преструктуриране на телекома и въвеждането на цялостна система за управление и развитие на човешките ресурси. Също така е оглавявала Дирекция „Човешки ресурси” на „Юмикор Пирдоп Мед“ (понастоящем – „Аурубис България“). Жени има повече от 19 години професионален опит като тренер и преподавател, работила e и като проектен мениджър в Американска агенция за международно развитие (USAID). Завършила е бакалавърска и магистърска програми по социална психология в Московския университет „М.В.Ломоносов”, доктор е на психологическите науки, както и магистър по организационно развитие на Университета Пепърдайн, САЩ. Печелила е Фулбрайт специализация по организационно развитие.

    От 2004 година активно работи за утвърждаване на HR професията – председател и член на УС на Българска асоциация за управление и развитие на човешките ресурси (БАУРЧР), понастоящем вече Българска асоциация за управление на хора (БАУХ). Нейните професионални качества са доказани чрез членството й в CIPD, U.K. (Chartered Institute of Personnel and Development) – професионалната организация на британските професионалисти по управление и развитие на персонала на ниво Chartered Member (от 2009). От 2012 е член на Международната коучинг федерация (ICF) и на нейния български клон (ICF Bulgaria Chapter). Завършила е сертифицирана от ICF коучинг програма на Erickson College International.  

    Кога се зароди HR професията в България, как се промени във времето и какви са предизвикателствата пред HR хората днес? Вижте какво разказа пред Economy.bg Жени Георгиева.

    Кога се зароди HR професията в България?

    Г-жо Георгиева, кога се зароди HR професията в България?
    Аз не мога да направя статистика и да бъда абсолютно точна, но моите спомени датират някъде от 1996. Тогава аз взех решение, че искам да вляза в тази професия, и започнах да се интересувам какво се търси на пазара. Спомням си, че единствената обява тогава, която имаше за цяла година, беше HR мениджър на „ПроСофт“.

    Професията започва де факто да се заражда като такава след промените през 89-та година и по-скоро в началото на 90-те, защото тогава започнаха да навлизат чужди инвеститори. Оттам дойде и професията. Фактически тя стъпва на „ТРЗ и личен състав“, но в никакъв случай не трябва да се счита, че „ТРЗ и личен състав“ са „Човешки ресурси“. Те извършват само администриране, което е много далече от същността на „Човешки ресурси“. Така че развитието на нашата професия започва именно с привнасянето на добри практики и изисквания, наложени от чуждите инвеститори, които през '95-'96 година вече имаше на българския пазар. 

    Как се промениха отговорностите на HR специалистите?

    Кои бяха основните отговорности тогава и как се промени професията във времето? 
    Ако трябва да проследя хронологично нещата, в основата на нашата професия е административната функция (ТРЗ и личен състав). След това се върви към т.нар. управление на персонала, което не е управление на човешките ресурси в истинския смисъл, в който се разбира днес. За да обясня защо, ще дам пример на база моя личен опит. Моят опит е в две големи компании, имала съм щастието да работя с чужд мениджмънт, който привнесе много добри практики, включително и в управлението на човешките ресурси. Но ние тогава по-скоро имахме за задача да създадем функцията „управление на персонала“ в онова разбиране, което влагам. Говоря за компании, които са били държавна собственост, били са приватизирани и вече трябва да влязат в ритъма на една съвременна фирма, работеща на друг принцип. Първата основна задача беше да се намали цената, която се плаща за работни възнаграждения. Защото навсякъде, където аз и мои колеги сме имали тези функции, щатовете са били доста раздути и са работили прекалено много хора.

    Затова първата роля бе да се редуцира този персонал, като същевременно се насити фирмата с кадри от нов тип. Т.е. говорим за водене на процес по преструктуриране или активно участие в него, намаляване на разходите за труд и работна заплата, създаване на отдел Човешки ресурси, който освен административна функция, трябва да създаде функция по развитие на мениджърите и служителите. Който трябва да създаде нови практики и политики за по-адекватна мотивация на служителите, чрез заплащане според количеството и качеството на вложения труд, а не примерно според прослужения клас или възрастта. Отдел, който да създаде системи за подбор, на базата на които във фирмата да влизат хора според изискванията за позицията и техните качества, а не според връзките им с хора на ръководни позиции, както е било в много голяма степен преди. 

    Във всички тези функции говорим за управление на персонал, докато ако погледнем днес как се развива функцията „управление на човешките ресурси“, тя в много по-голяма степен е ориентирана дългосрочно. Ориентирана е към развитие, а не толкова към намаляване и редуциране на разходите за персонал. Ориентирана е към подкрепа на стратегията на фирмата. Ако фирмата има ясно изразена стратегия за развитие, една добре поставена HR функция би трябвало да си зададе въпроса: „След като имаме стратегия, какво ние като функция бихме могли да направим, за да подпомогнем тази стратегия?“. Например, ако стратегията изисква развитие и навлизане на чужди пазари, трябва да се запитаме: „Имаме ли подготвените хора, които да оглавят това развитие, къде са нашите мениджъри от гледна точка на набор от умения и знания, какво правим за това, как ги развиваме?“. Това е само един малък пример как HR функцията може да играе роля на стратегически партньор. 

    Кои са най-важните отговорности, които има един HR професионалист днес?

    А кои са най-важните отговорности, които има един HR професионалист днес? 
    Те могат да бъдат обобщени в постигане на четири основни цели. И те са свързани най-напред с това, дали в организацията имаме правилните хора за нашите позиции, дали нашата организация успява да определи кои са нейните таланти според естеството на бизнеса. Как да ги развиваме и задържаме, защото това вече е световен проблем. Затова е много важно да има адекватни политики в тази посока. Как набираме хората, как ги развиваме и как ги задържаме?

    Втората основна цел е свързана с управлението на трудовото представяне. Какво правим ние в организацията, за да оценяваме правилно и насърчаваме доброто трудово представяне и вземаме нужните мерки спрямо недоброто представяне. Защото хората са много чувствителни, когато полагат повече труд, а не получават признание в различен вид. Това е много силен демотивиращ фактор. 

    Третата задача е управление на промяната. В една организация трябва да има HR-и, които търсят промяната и имат знанията и уменията да я подкрепят. 

    Четвъртата функция е свързана с качествено администриране, спазване на законите и нормативните актове. 

    Ако стъпим на тези четири цели, отговорностите са свързани именно с това. Как ние подпомагаме преките ръководители да управляват своите подчинени. От моя опит виждам, че компании, които имат техническа ориентация, много често мениджърите имат технически познания, но не са толкова на „ти“ с т.нар. меки умения. И това е много голям въпрос, който трябва да се постави на дневен ред, а HR-ът да бъде партньор на линейните мениджъри. Ти можеш да ги подпомогнеш по много начини – как да работят с подчинените си, как да ги изслушват, как да направляват и оценяват тяхното представяне, как да ги мотивират и да се справят с различни оплаквания и т.н. В много голяма степен битува разбирането, че всички тези проблеми трябва да се хвърлят в HR отдела. А това са чисто мениджърски функции и когато мениджърът е подготвен, той няма как да прехвърли тези отговорности на HR-а. Той сам ще ги решава и припознава като свои задължения. Това е една много голяма област, зя която HR-ът е отговорен. 

    Друга област е управлението на промяната. Промяната е нещо, което трябва да се случва постоянно. Ако една организация успее да създаде такава култура, в която хората считат, че промяната е част от тях и че е ежедневна, тази организация ще се развива и ще бъде много конкурентоспособна. Там е ролята и на HR-а. Той е един от тези, които водят промяната. И затова той трябва да бъде партньор, който разбира и подпомага бизнеса промяната да се случва бързо. 

    Друго важно нещо е, че HR-ът може да усвоява нови умения, свързани с коучинг, за да може да подпомага развитието на линейните мениджъри. Когато HR-ът е коуч и насочва своите вътрешни клиенти, тогава мениджърите могат сами да стигат до решения, които са важни за тях и за техния отдел. 

    Посоката е мениджърът по човешки ресурси да се развива, да усвоява нови знания и умения. Когато той прави това, придобива самочувствие, за да бъде смел, за да предлага нови подходи и решения на своите вътрешни клиенти. А когато мениджърите поемат ръката на HR-а, направят нещо заедно и видят ползата, това повишава авторитета на  HR-а и те започват все повече да го чуват и търсят. По този начин се издига авторитетът на функцията по УЧР и организацията става по-добра.   

    За какви хора е подходяща HR професията?

    За какви хора е подходяща HR професията и какво се изисква, за да си успешен на такава позиция? 
    В днешно време не е лесно да бъдеш HR мениджър, изисква се специфично отношение към тази професия. Защото това не е онази транзакционна, административна дейност, в която ти се държиш като Господ, от теб зависи дали ще има бързо договор, допълнително споразумение, или ще го направиш, когато ти желаеш. В момента се изисква повече да бъдеш партньор, да работиш ръка за ръка с мениджърите, да ги подпомагаш, да бъдеш техен съветник и фасилитатор.

    В тази професия е добре да влизат хора, които имат отношение към хората. Защото в днешно време все повече се набляга на тази част – партньорството, вниманието към служителите.  HR-ът трябва да обича хората – това е основното. И това трябва да се запитат младите колеги на входа: „Имам ли сърце да работя с хората, желая ли да го правя и това да стане моя професия, мога ли да намеря баланса между интереса на организацията и интереса на хората, като не бъда бюрократично ориентиран?“. Иска се преди всичко да имаш отношение към тази професия, за да може да се учиш, иска се и да имаш сензитивност към другите.  

    До колко световните тенденции и добрите практики в HR-а се пренасят и в България?

    Пренасят ли се световните тенденции и добрите практики в HR-а и в България? 
    Пренасят се. Този процес е започнал много отдавна – още с първите приватизационни сделки и навлизането на големи инвеститори в България. БАУХ също играе голяма роля в тази посока. Такива практики продължават да се привнасят. Можем да видим доста фирми с филиали или дъщерни компании у нас, в които човешките ресурси се управляват по съвременен начин.

    Така например HR функцията в техните филиали или изнесени центрове е основно на бизнес партньор. Това са HR колеги, които работят пряко с линейния бизнес и с мениджърите и ги подпомагат в подбора на хора, управлението на трудовото представяне или в решаване на вътрешноорганизационни проблеми. Това структуриране на функцията е по модела на Дейвид Улрих, който е създаден през 1997. Но с годините в една или друга степен е въвеждан в много фирми. Включително навремето, когато работех в БТК, ние тогава бяхме първите, които въведохме модела на Дейвид Улрих, като разделихме HR-а на т.нар. „бизнес партньори“ и „центрове на експертиза“. В тези центрове се разработваха политиките и практиките, които да съответстват на стратегията, а задачата на бизнес партньорите бе да подпомагат пряко различните звена в организацията именно за въвеждането на тези политики и практики. 

    Така че тези практики се въвеждат в България, въпросът е доколко нашите колеги са подготвени да го правят, а техните мениджъри и ръководители са подготвени да го очакват и да го изискват. Но това е двупосочен процес. От една страна, бизнес средата диктува и изисква бизнесът да става все повече конкурентоспособен и да бъде ръководен от нов тип мениджъри. Ако ти като мениджър владееш съвременни практики да управляваш бизнес единица, тогава ти знаеш ролята на HR-а и знаеш какво искаш и какъв тип HR да търсиш. От друга страна, ако един HR желае да се развива и усвоява всички тези нови неща, той би могъл да бъде много по-полезен на своя бизнес, да бъде проактивен и да предлага нови неща. 

    Къде е слабото място на HR професионалистите в България?

    Къде е слабото място на HR професионалистите в България според Вас и накъде трябва да се насочат повече усилията?  
    Аз вече от около 5-6 години не се занимавам с оперативен HR. Работя като консултант и имам поглед върху различни организации, не само върху HR отделите, а изобщо върху хората в организациите. И се сблъсквам със следното, което е валидно не само за HR-а, а за всеки един човек в организацията. Хората се делят на два типа – такива, които виждат промяната в организацията като възможност, и такива, които я виждат като заплаха.

    Това важи с пълна сила и за HR колегите. Ако нашите колеги са отворени да се развиват, търсят новото, търсят промяната и тя е пълна с възможности, те много бързо ще тръгнат по пътя на своето професионално развитие. Защото те ще питат, ще търсят как да се усъвършенстват, как да се сертифицират и т.н. Ако те обаче не го правят, а отдават приоритет на ежедневната си оперативна дейност и непрекъснато се оплакват, че са заети и нямат време за конференции и форуми, това според мен е форма да прикрият липсата си на интерес да се развиват. Трябва да погледнеш своята работа от друга гледна точка и да се запиташ как можеш да я направиш по-ефективна. Това е основното, което липсва на HR хората. Самата HR функция е такава, че тя трябва да бъде един от лидерите на промяната в организацията.

    Неслучайно една от основните роли според стандартите, е да познава организационния дизайн и развитие. Ако ти нямаш нагласата да търсиш новото, да се учиш, ти самият да се развиваш, ти няма как да бъдеш ефективен. За мен това е основният проблем на HR хората. Затова аз бих посъветвала, когато наемате HR специалист, да направите един тест, за да разберете как гледат на промяната – като на възможност или като на заплаха. Подайте ръка на HR, който е ориентиран към възможности. И това е валидно не само за HR-а, но в много по-голяма степен за него, като функция, която ръководи и е основен фактор в организационната промяна. 

    Как напредъкът на технологиите променя HR-а?

    Много анализатори казват, че скоро технологиите ще изземат голяма част от функциите на HR-а. Вие как виждате ролята на HR функцията, да кажем, след 5 години и как технологичният напредък я променя? 
    Вие ми припомняте едно изследване на Price Waterhouse, което излезе в края на 2014. В него се очертаваха три основни тенденции за следващите 5 години. Първата е свързана с мощното навлизане на технологиите, втората – с  преразпределението на икономическите сили в света, и третата – с демографските особености и застаряващото население. Сетих се за това изследване, защото всички CEO-та поставят на първо място технологичните промени. Т.е. ние трябва да си зададем въпроса: „След като това е тенденция в световен мащаб, как тя се отразява на HR-а и какъв трябва да бъде HR-ът?”. И в този смисъл новите технологии имат място в HR-а. Те например са свързани с въвеждането на т.нар. E-learning платформи и засилване на обученията в компанията, базирани на такива платформи.

    Много фирми в България организират своите обучения по този начин. Но някой трябва да създава съдържанието за тези платформи. Това може да бъде възложено на външни доставчици, но  може да бъде и част от задачата на специалистите „Обучение и развитие“, защото те най-добре познават спецификата на работата и потребностите от обучение. Това е една насока, в която ИТ могат да имат достатъчно голямо влияние. Другата посока е по линия на т.нар. Self Service модули в една интегрирана система за управление на човешките ресурси, където и мениджъри, и служители активно въвеждат промени, например своя отпуск. Също така могат да комуникират и споделят добри практики чрез вътрешно-организационни социални мрежи. Тези системи опосредстват общуването между различните звена в организацията и помагат да се споделя информация, знание, да се генерират идеи, да се улавят настроенията на служители и т.н. Това също е една прекрасна възможност, която се използва от фирми, които са напред с ИТ технологиите.

    Така че технологиите имат място в HR-а, ако правилно бъдат използвани за целите на стратегическото развитие на фирмата, нейния финансов просперитет и ангажираността на служителите. Но в никакъв случай не може да се каже, че в един момент няма да има нужда от HR хора. Просто ролята на HR мениджъра се променя и става все по-малко свързана с администриране и все повече се обръща към подкрепа на вътрешния клиент (на мениджъра, на служителя). Неслучайно има фирми, които вече говорят за създаване на коучинг култура вътре в организацията. Това означава какви политики да създам и как да подпомогна мениджърите си, така че те да усвоят коучинг умения. Т.е. умения да говориш със своите служители, като ги насърчаваш и им задаваш въпроси, като не си директивен, а ги насочваш те самите да стигнат до решение, какво трябва да направят. Така че ролята на HR-а може да бъде много повече в тази посока – насочваща, подкрепяща, подпомагаща, фасилитираща. Също така свързана не само с идентифициране на някакви организационни проблеми, а и с тяхното решаване по линията на т.нар. вътрешни консултанти. На Запад в големите организации има т.нар. функция „организационна ефективност“. Обикновено тя съществува в много големи организации с корпоративен HR, с клонове в различни държави и нейната роля е именно такава – да работи с ръководителите на топ ниво, за да ги подпомага в решаване на организационни проблеми, които не е задължително да бъдат свързани само с управление на хора. Нещата вървят в тази посока и всичко това може да се случи, ако HR колегата иска да се развива, да се учи и да променя нещата. 

    Защо има смисъл да се сертифицираш?

    HR специалистите в България вече могат да се сертифицират и да получат признание за знания и умения от гилдията. Какви са предимствата и ползите за един професионалист от една такава сертификация? 
    Стандартите са залог за определено качество, на това, което ти като HR мениджър можеш да предложиш. Всеки може да пише хубави CV-та или ако не може, ще се научи. Ако например в едно CV пише, че ти си бил стратегически партньор на бизнеса, това може да има различни трактовки. Но ако този кандидатстващ за позицията HR директор има съответния документ от независима професионална организация, който удостоверява, че това лице е сертифицирано и отговаря на определено ниво от професионалните стандарти, това означава, че този човек не само знае, но той може и е правил определени неща във всички 10 области на професионалните стандарти. И той може да докаже компетенции в тях. Защото когато излизаш от университета, се предполага, че ти знаеш нещата в някаква степен. Но това е абсолютно недостатъчно. Разликата между знаене и можене е много голяма. Основното учене се случва в правенето на нещата. А оценката от професионална организация, която се изразява чрез сертифициране, показва, че ти можеш, не само знаеш. Това е основната разлика и затова е важно.  И тези неща ще започнат да се случват, просто трябва критична маса. 

    Днес в България аз познавам доста хора, които са сертифицирани от чужди организации. Има и много хора, които са завършили различни курсове. Ето сега вече в България от тази година има възможност БАУХ да сертифицира не само HR мениджъри, а и да обучава съвсем млади колеги по тези стандарти, които сега завършват висшето си образование. Тоест, да готви новото поколение професионалисти.   

    Как това ще се отрази на професията в България? 
    Повече хора в нашата професия ще преминат от администриране към функцията на бизнес партньори и тогава ще се види пряката добавена стойност, която тези хора носят на бизнеса. 

    Днес в България можеш да видиш хора, които се наричат HR специалисти и които са на първото, второто и третото ниво (ТРЗ и личен състав, управление на персонала и управление на човешки ресурси). И бизнеси, които имат представители на HR професията от всички тези три нива. Колкото повече колеги обаче тръгват в посока обучение, развитие, обмяна на практики, толкова те ще бъдат по-подготвени да предлагат тази добавена стойност на бизнеса.  Но за да може HR-ът да е партньор, се искат и смели мениджъри, които да поемат отговорността да са отворени към промяната. Процесът е двупосочен и трябва да се работи не само в посока на издигане на HR професията, но и за развитие на мениджърите. 

     

    Нагоре
    Отпечатай
     
    * Въведеният имейл се използва само за целите на абонамента, имате възможност да прекратите абонамента по всяко време.

    преди 2 дни
    В тези изнесени пунктове в страната ще има ваксинации през уикенда
    Вижте къде ще се правят ваксинации и в София
    преди 2 дни
    преди 2 дни
    Чуждите инвестиции у нас със спад от 64% до юли
    Най-големите нетни потоци от преки инвестиции в страната за първите 7 месеца на 2021 са от Люксембург, Нидерландия и Германия
    преди 2 дни
    Румъния отново включи България в „жълтата зона“
    Вижте какво се променя за българите
    преди 2 дни
    Карантинирани са по-малко от 1% от учителите и учениците
    До момента министърът на образованието и науката не е издал заповед за преминаване към дистанционни занятия на випуски или училища
    17 септември 2021, 13:11
    Преброителите започват обхода утре
    Те ще минават между 8.00 и 20.00 часа всеки ден