неделя, 26 май 2019   RSS
    Барометър | Региони | Компании | Лица | Назначения


    9557 прочитания

    Как Google използва коучинг подхода?

    Какво прави компанията един от глобалните лидери в съвременния свят и какво можем да научим от стила им на управление, разказват Пламен Петров и Гергана Павлова от Equinox Partners
    14 май 2016, 14:01 a+ a- a

    Гергана Павлова и Пламен Петров –управляващи съдружници на Equinox Partners, които водят програмата Google Partners Business Coaching в България

    Google използва коучинг подхода не само за своите служители, но и за своите партньори. Интернет гигантът създава специална коучинг програма - Google Partners Business Coaching, която развива в повече от 30 държави в Европа, Азия и Америка, включително и България.

    Бизнес коучинг програмата на Google e създадена за собствениците и управителите на дигитални агенции. Представлява микс от бизнес теория и практика, съчетани с реализирането на индивидуални и групови проекти. Разработена и финансирана е от Google, като се осъществява чрез компании, които са експерти в използването на коучинг подхода в отделните държави. У нас обученията се водят от Пламен Петров и Гергана Павлова –управляващи съдружници на Equinox Partners. 

    Срещнахме се с тях, за да разговаряме за това каква е организационната култура на  Google и какво можем да научим и пренесем в бизнеса у нас от една от най-водещите компании в света.

    Какво представлява бизнес коучинг програмата на Google и към кого е насочена?

    Пламен, Гери, вие сте партньор на бизнес коучинг програмата на Google в България. Разкажете ни кога и как стана това?
    Пламен Петров: Това е глобална инициатива, която стартира през 2015 в над 30 държави.  В началото на 2015, след като минахме доста дълъг и интензивен процес на селекция, отидохме в Аржентина, в офиса на Google в Буенос Айрес. Там имаше интензивен трейнинг с други коучове, които изпълняват нашата роля в други държави като Япония, Канада и т.н. Програмата е изцяло създадена и финансирана от Google за техните партньори, които получават тази услуга  безплатно.  Насочена е към дигиталните агенции - компаниите, чрез които Google достига до крайния потребител.  Те са експерти, които в дълбочина познават продуктите на Google, но това, за което им помагаме, е да подобрят бизнес уменията си.  

    Може би днес няма човек, който да не е чувал за Google. Какво можем да почерпим от начина, по който се управлява тази огромна компания?
    П. П.:  Аз съм много щастлив, че благодарение на програми като тази, които достигат до нашите ширини, имаме достъп до ноу-хау, което е генерирано в течение на години. Това, което можем да почерпим, е, че основният фокус, въпреки че компанията е технологична, е върху хората.  В Google са наясно, че технологиите не са нищо друго освен резултат от човешки усилия. Има изключително голям фокус върху това да се извлече най-доброто от хората в добрия смисъл на думата.  Един такъв начин е използване на коучинг подхода на всички нива. Не само вътре в компанията, но и при работата с партньори.  

    В последните години  в България, а и не само, почти всички компании казват, че за тях хората не са ресурс, а капитал - най-ценният актив. Какво обаче е различното? Как го правят в Google?
    П. П.: Те наистина са фокусират върху същността и силните страни на хората, с които работят. Програмата например е насочена предимно към собственици на дигитални агенции, целта е да започнат да работят върху бизнеса, а не в него. Т.е. да развият това метавнимание и самонаблюдение първо за себе си. Всъщност трансформацията и развитието на всяка една организация започва с трансформацията и развитието на човека.  Да се пренастроят приоритетите. Това директно и индиректно има въздействие след това върху атмосферата в офиса,  работата на хората.  Фокусът е върху това кой съм аз и какво искам – най-просто казано.

    Гергана Павлова: И според мен неслучайно самите Google припознават коучинг подхода като ключов за постигането на тези резултати. Той помага изключително много за това.

    Какво прави Google един от глобалните лидери на днешния свят?

    От вашите наблюдения и времето, което прекарахте в офиса на Google в Буенос Айрес, и всичко, което знаете за компанията, кое е това, което я прави един от лидерите в днешния свят?
    П. П.: Според мен едно от ключовите неща е непрекъснатото изследване. Наричат го moonshots  - създаване и придвижване към визия, която към момента изглежда невъзможна. Това е нещо, което и ние с Гери започнахме да правим.  Когато разработваме нашата визия, да включим неща, които в момента изглеждат невъзможни. Но именно заради това те имат този ефект на „дърпането”. Другото е дългосрочното планиране. Къде искаме да стигнем след 2-3-5 години. Какво искаме да постигнем отвъд месеца, тримесечието. 

    Дългосрочна, смела визия?
    П. П.: Дългосрочна и смела визия, да. Те имат това и то е ключово. 

    Г. П.: Наистина това е ключовото. Бих добавила и умението да мечтаеш – да си представяш невъзможните неща. Цветността. Както е цветно самото им лого.  Да мислиш цветно и да не се спираш пред това да мечтаеш наистина като малко дете. И другото е фокусът върху същественото.   

    Повечето хора, когато чуят Google, си представят модерни и забавни офис, с места за игра и почивка. Това доколко има значение в цялостната стратегия за управление на хората?
    П. П.: Има значение и дори следващия месец има конференция, където една от презентациите ще е точно за това – по какъв начин средата оказва влияние върху работния процес и състоянието. Тази цветност и всичко останало, въпреки че не е същността на културата, е изключително важна. Големите прозорци, светлината, небето, в такава среда човек се настройва за мечти, но и за действия. 

    За какъв тип компании е приложим техният подход на управление?

    За какъв тип компании е приложим техният подход?
    П. П.: Лично аз вярвам, че това е универсален подход, въпреки че в момента нашите наблюдения показват, че коучингът се използва най-вече в компании, чиито централи припознават този подход. Това са предимно компании в ИТ и аутсорсинг сектора. Те, сравнено с всички останали индустрии, растат много бързо, а когато хората се увеличават много бързо, се поражда дефицити на умения.  Към момента методът, който разпознаваме като най-приложим, бърз, работещ и гъвкав за затваряне на това пространство на уменията, които човекът има, и развитието на лидерския му потенциал, е коучинг подходът. 

    Как подобен подход на управление се прилага в индустрии, като производство и аутсорсинг например, където хората работят по строги правила и няма много място за креативност и самостоятелно вземане на решения?
    П. П.: Ние имаме опит с две индустрии, които са може би едни от най-консервативните – фарма и енергетика. И на двете места виждаме, че работи. Хората в тези сектори работят в море от процеси.  Това донякъде им помага, но в един момент започва да им пречи.  В крайна сметка процесите не ги освобождават от правото и възможността да мислят и да намират най-правилното решение. Благодарение на коучинг подхода отговорността за вземането на решение се връща в хората. Те се чувстват овластени, че ако нещо не им харесва или не се случва, както трябва, не е достатъчно просто да вдигнат ръце и да се оплакват, а да поемат инициатива. 

    Г. П.: Коучинг подходът е приложим  във всякакви направления и организации. Не е необходимо тотално да се изменят организационната структура или визията, мисленето на хората. Да, факт е, че има нужда хората да осъзнаят собствената си лична отговорност, когато прилагат този подход.  Коучинг подходът е гъвкав и може да доведе до повишена удовлетвореност в рамките на това статукво. Тази удовлетвореност идва не от друго, а от простото самоосъзнаване – „Всъщност, аз в тази структура, в това статукво, кое е това, което ме кара да се чувствам удовлетворен? Кое ме пали?”.  Припомнянето на това защо аз съм избрал да бъда в тази структура и организация и да правя това, което правя. Да, коучинг подходът работи изключително силно за компании, които са много иновативни, отворени. Които искат да растат, и то устойчиво, използвайки целия ресурс и осъзнавайки целия си потенциал. От  една страна, това са новите  модерни, гъвкави компании. Но от другата страна, има и компании, които вече разпознават, че удовлетвореността на хората е от съществено значение, за да могат да запазят здравословния баланс за работа и постигането на резултати. 

    За да се въведе такъв тип управление в една компания, според вас, чия е най-важната роля – на мениджърите, ръководителите на екипи или самите хора в тази организация?
    П. П.: За да бъде устойчиво, то трябва да започне отгоре.  Човекът, който натиска копчето за зеления светофар, който казва  „Да”.  И не просто да тръгне от него, а той да го изживее. Дали е изпълнителен директор, управител,  но е важно първо той да работи с доверен партньор. За да повярва и да се получи органично. Ако той мисли, че този подход работи, обаче не и за него, и прехвърли примерно на ЧР отдела инициатива, няма как да стане. Това за мен лично е от голямо значение. 

    Как се въвежда коучинг подходът в Google и откъде трябва да дойде инициативата да се въведе този вид управление, за да работи?

    Как се въвежда коучинг подходът в Google?
    П. П.: Точно по този начин. Ерик Шмид започва да работи с коуч по препоръка на член на борда на директорите и осъзнава въздействието, което има. Естествено, стартирал е с егото си и има силата да си го признае. Казал си е: „Аз съм изпълнителен директор – няма нужда някой да ми казва”.  Защото обикновено първата асоциация е, че има някакво съветване, консултиране, а то няма нищо подобно – просто пространство, в което коучът задава въпроси, присъства, фасилитира, слуша.

    Г. П.: Създава средата, в която човекът - клиентът да намери своя път.

    Кога започва този процес при тях?
    П. П.: През 2005-2006. Има вече 10-годишна история. Започва с Ерик Шмид. Човекът, който е на върха. Днес това се припознава като култура. Като начин за водене на разговор.  И още по-важно е, че преминава и в общуването с клиентите, доставчиците и партньорите. Пример за това е програмата, която  ние водим. 

    Г. П.: Google иска нейните партньори, които имат собствен бизнес и той много често е свързан не само с Google продукти,  да развият собствения си бизнес и да станат добри собственици, които работят върху своя бизнес  и разширяват въобще своето представяне. 

    П. П.: Това, с което ни спечелиха още от самото начало, е, че Google подкрепя партньорите си, но не ги ограничава в това например да продават повече Google продукти или каквото и да е друго, защото следващата естествена най-добра стъпка за тази агенция може да е например да увеличи портфолиото си с Facebook или нещо друго. Това е кристален пример за партньорско отношение. Те казват:  „Ние ви желаем най-доброто. Инвестираме, даваме ви ресурси, даваме рамката и вярваме, че вие знаете какво е най-доброто за вас”. 

    Какво е най-трудно да се пренесе от организационната култура и управлението на Google в българските компании?

    Какво от това, което виждате в Google, е най-трудно да се пренесе в организационната култура и управлението на компаниите в България? 
    П. П.: Първо, че един от принципите на Google при назначаването на хора е да се търси най-доброто. Затова и понякога интервютата продължават по 6 месеца, въпреки че последните години са по-кратки. Тяхната философия е, че всеки новоназначен човек, както пише в книгата на Ерик Шмид, трябва да увеличава средното ниво на интелигентност на компанията. 

    Което става все по-трудно.
    П. П.: Да, става все по-трудно с годините и той се шегува, че по-тази логика те са най-глупавите едва ли не. Но стремежът е винаги да се търсят хора, които са по-добри. Според мен ще отнеме време в България, хората, които управляват бизнесите си, да назначават и проактивно да търсят хора, които са по-добри в някаква област от тях. Говоря за бизнеса в България като цяло.  Другото нещо е, както пише в книгата си Ласло Бок - вицепрезидент по  човешките ресурси, трябва да оставиш пациенти да управляват болницата.  Това е като метафора, че от хората трябва да идват идеите – да питаш, да слушаш. И това е малко трудно. 

    Г. П.: Според мен пускането на контрола е най-сложното от гледна точна на собствениците на бизнес в България. Много често се сблъсквам с това, че предефинирането и привързването към нещо, което вече сме създали, всъщност е нещото, което кара човек да се стагнира. Това, което е наистина най-постоянно в живота ни, е промяната. И въпреки всичко най-резистентни сме именно към промяната. Въпросът е да работим вътре в себе си, с разширяването на съзнанието си. Да сме гъвкави, както казва Брус Лий, като водата. И според мен един от най-ефективните начини да се постигне това, е да се научим да задаваме въпроси и да се научим да си задаваме въпроси, вместо да търсим непременно отговорите. 

    Виждате ли промяна в България?
    Г. П.: Виждаме я постоянно. Не е трудно да видиш промяната дори в момента на случване. Не само с непосредствените участници в програмата. Работи и на ниво тяхното семейство – най-близко обкръжение, екипите, които ръководят. Понякога тези екипи  може да са от трима души, но имаме хора, които преминавайки през обучението, въздействат на 200-300-500 човека, дори и повече. Ефектът от това ти да започнеш да си задаваш въпроси,  да осъзнаваш кой си ти и какви са твоите ценности, какво те мотивира да вървиш напред и ценностите, които ще подкрепят твоето придвижване в реализирането на тази визия, е нещото, което кара човек наистина да живее . И това няма как да не пали хората около теб.

    Нагоре
    Отпечатай
     
    * Въведеният имейл се използва само за целите на абонамента, имате възможност да прекратите абонамента по всяко време.

    24 май 2019, 12:02
    Тереза Мей подаде оставка
    Консервативната партия на Великобритания ще избере нов министър председател през юни
    23 май 2019, 16:39
    МОН публикува матурата по Математика
    Вижте част от задачите и техните верни отговори
    23 май 2019, 12:35
    Кофас: БВП забавя своя ръст
    Увеличаването на американските тарифи спрямо Китай ще засегне Германия, посочват от компанията за управление на риска
    23 май 2019, 09:25
    „Балкан Агрикалчарал“ инвестира 14 млн. евро в завод край Пловдив
    Резервът от човешки капитал в Пловдивска област е в рамките на около 200 000 човека