Какви са ползите за лидерите от мисловната нагласа за безкрайна игра?

На българския пазар вече може да бъде намерена най-новата книгата на популярния мотивационен говорител и маркетингов консултант Саймън Синек - „Безкрайната игра“. Идеята за книгата си Саймън черпи от труда на проф. Джеймс Карс „Крайни и безкрайни игри: Животът като игра и възможности“. „Безкрайната игра“ разглежда тази теория през фокуса на бизнеса. Публикуваме откъс от книгата, в който Саймън обяснява какви са ползите за лидерите от мисловната нагласа за безкрайна игра. 

„В безкрайните игри истинските положителни черти на една организация не се измерват чрез успеха, който е постигнала спрямо самоволно избрана метрична система в самоволно избран времеви отрязък. Стойността ѝ се измерва по желанието на хората да допринесат към способността ѝ да продължава да успява не само по времето, когато са в нея, но и след тяхното излизане от нея. Лидерите с крайна нагласа се опитват да извлекат нещо от служителите, клиентите и акционерите си, за да постигнат успех по избраната от тях измервателна система, докато безкрайните лидери работят в посока на запазването на желанието на служителите, клиентите и акционерите да допринасят за компанията със своя труд, пари и инвестиции. Играчите с безкрайна мисловна нагласа искат да оставят след себе си организацията в по-добро състояние от това, в което са я намерили. Lego измислиха играчка, която устоя на проверката на времето, не защото компанията извади късмет, а защото почти всички, които работят в нея, искат да направят нещо, с което да ѝ помогнат да ги надживее. Стимулът им не са по-добрите резултати за тримесечието, а да „продължават да прилагат новости в играта и да стигнат до повече деца с всяка изминала година“.

Според Карс лидерът с крайни разбирания играе, за да стигне до финала и да победи. Ако иска да е победител, тогава след него трябва да има губещ. Играе за себе си и иска да победи останалите. Планира и действа само с мисълта за победа. Почти винаги вярва, че трябва да действа по този начин, макар това всъщност изобщо да не е задължително. Няма правило, което да казва, че трябва да постъпваш така. Вътрешната ти нагласа го диктува.

Безкрайният играч на Карс участва, за да участва. В бизнеса това означава да изградиш организация, която да надживее лидерите си. Карс също така очаква от безкрайния играч и да играе в полза на играта. В бизнеса това означава да надзърнеш под долната черта. Крайният играч създава продукт, който може да продаде на клиента, докато безкрайният произвежда такъв, който купувачът да иска да купи. Първият е фокусиран върху мисълта как продуктът и продажбата му ще обогатят компанията, а вторият се концентрира върху ползата, която клиентът ще има от продукта.

Играчите с крайна мисловна нагласа са по-склонни да спазват стандартите, които им помагат да постигнат личните си цели с по-малко внимание към последиците, които би предизвикало това. Да се запитате „Кое е най-доброто за мен?“, е проява на крайно мислене. Да се запитате „Кое е най-доброто за нас?“, е проява на безкрайно мислене. Компания, изградена около философията за безкрайната игра не мисли само за себе си. Тя взема под внимание последиците от решенията си върху хората, обществото, икономиката, държавата и света. Прави го в името на играта. Джордж Истман, основателят на Kodak, се посветил на идеята, че фотографията трябва да е лесна и достъпна за всеки. Освен това осъзнал, че пробивът на въпросната идея е неразривно свързан с благоденствието на хората и обществото, в което живеят. През 1912 година Kodak се превръща в първата компания, която изплаща на служителите си дивидент въз основа на цялостното си представяне, като няколко години по-късно емитира онова, което сега наричаме „опция“ (вид ценна книга). Осигурява щедри пакети с допълнителни придобивки за служителите си, болничните дни стават платени (което по онова време си е било абсолютна новост) и спонсорира образованието на служителите, които посещавали местните колежи. (Всичко това бива по-късно възприето и от други компании, с други думи ползата била не само за Kodak, но и за цялата игра на бизнес.) В допълнение към десетките хиляди работни места, които Kodak създали, Истман построил болница, основал училище по музика и щедро дарявал за висшето образование, включително и на Института по механика „Рокфелер“ (който по-късно се преименувал на Технологичен институт „Рокфелер“) и Университета в Рочестър.

Тъй като играят играта, вперили взор в крайната ѝ точка, обяснява ни Карс, крайните играчи не обичат изненадите и се страхуват от всяко разтърсване на средата. Нещата, които те не могат да предскажат или предугадят, разстройват плановете им и повишават риска от загуба. За разлика от тях безкрайният играч очаква изненади, дори им се радва и е подготвен да се промени съобразно тях. Радва се на свободата и е отворен за всяка възможност, която да го задържи в играта. Вместо да търси начини да реагира на вече случилото се, той търси начини за прилагане на нововъведения. Безкрайността ни освобождава от фиксацията върху въпроса какво ли правят в другите компании, а оттам се радваме и на свободата да можем да се фокусираме върху по-голямата картина. Вместо да реагират на новата технология и как тя предизвиква техния бизнес модел, безкрайните играчи са по-добри в предсказването на възможните употреби на въпросните нововъведения.

Сега вече е лесно да разберем защо ръководният кадър на Apple беше толкова равнодушен по отношение на прекрасния Zune на Microsoft. Той е разбирал, че в безкрайната игра на бизнес понякога Apple ще имат по-добър продукт, понякога това ще е някоя друга компания. Те не са се опитвали да изпреварят Microsoft, от Apple са се опитвали да изпреварят себе си. Компанията е гледала напред към продукта наследник на iPod. Безкрайната нагласа на Apple им е помагала да мислят не просто извън шаблона, а отвъд него. Някъде около година след представянето на Zune Apple пуснаха на пазара първия iPhone. iPhone преформулира цялата категория „смартфони“ и направи не само Zune, но и собствения им iPod буквално „вчерашни новини“. Макар някои да вярват, че от Apple могат да предсказват вкуса на потребителите и да надзъртат в бъдещето, истината е, че не могат. Работата е там, че безкрайната им умствена нагласа им е помогнала да поемат по иновативен път, по който компаниите с крайни ръководители не могат да тръгнат.

Крайната компания може да измисли „иновативен“ начин да подобри финансовия си резултат, но подобни решения обикновено не са в полза на самата организация, на служителите, на клиентите и на обществото, които нямат досег с въпросната парична сума. Организацията няма да бъде в по-добро състояние след тях. Причината е елементарна. Тези решения се взимат главно в интерес на хората, които са ги взели, които са гледали не в безкрайността пред себе си, а... само в близкото бъдеще. Пълният контраст на тази нагласа са безкрайните лидери, които не карат служителите си да се фокусират върху крайни цели. Те ги молят да им помогнат да намерят начин да тръгнат към безкрайното бъдеще, от което всеки ще има полза. Крайните цели се превръщат в маркери по пътя към тази далечна визия. И когато всеки се концентрира върху безкрайността, това не само ускорява иновациите, но повишава печалбите. И истината е, че компании, ръководени от лидери с безкрайна мисловна нагласа, често реализират рекордни печалби. Нещо повече, вдъхновението, иновациите, сътрудничеството, лоялността към марката и печалбите, които се раждат в резултат на всичко това, служат на компанията не само в периоди на стабилност, но и в смутни времена. Същите неща, които са ѝ помогнали да оцелее и да се развива в добрите периоди, ще поддържат организацията силна и устойчива в момент на трудности.

Устойчивата компания е компания, чиято структура може да оцелее вечно. Това е нещо различно от стабилната компания. Стабилността по дефиниция е да останеш непроменен. Стабилната организация може да издържи по време на хипотетична буря, след което да излезе от нея същата като преди. В практически аспект, когато една компания бива описвана като „стабилна“, това се прави главно, за да се подчертае разликата ѝ с друга, която се асоциира с по-висок риск и по-висока възвръщаемост. „Бавен, но стабилен ръст“, така разсъждават хората. Компания обаче, създадена с цел стабилност, не може да вникне в същността на безкрайната игра, защото най-вероятно не е готова за посрещане на непредвидени обстоятелства – например нови технологии, нови конкуренти, пазарни размествания или събития от световен мащаб, които са в състояние да дерайлират стратегията ѝ. Безкрайният лидер не само иска да създаде компания, която да устои на промените, но и да се променя съобразно тях. Той иска да положи основите на организация, която да се радва на промените и да се адаптира към тях. Устойчивите компании могат да излязат от бурята коренно променени в сравнение с вида, в който са влезли в нея (и често са благодарни за настъпилата промяна).“