Виетнамската война в бизнеса или от какво зависи дългосрочният успех на една компания?

Ако играем с крайна мисловна нагласа в безкрайна игра, има доста голяма вероятност да затънем в блато и да инвестираме огромни финансови ресурси и усилия, за да продължаваме да оставаме в нея. Ето това се е случило на Америка във Виетнам. САЩ са действали така, сякаш играта е крайна, но са се изправили срещу играч с правилната мисловна нагласа за безкрайна игра, както всъщност се е развивала. Докато Америка се е биела за „победа“, северновиетнамците са се борили за оцеляване! Двете страни са взимали стратегически решения според разбиранията си. Въпреки изключителното си военно надмощие САЩ чисто и просто е нямало как да победят. Онова, което е сложило край на нахлуването на Америка във Виетнам, е било не политическата или военната загуба, а общественият натиск у дома. Американците не са искали повече да подкрепят война, която очевидно е нямало как да бъде спечелена, освен това е била прекалено скъпа и толкова далеч от родината. Не че Америка е „загубила“ Виетнамската война, тя просто изчерпила волята и резервите си, с които да продължава да я води, и затова е изпаднала от Играта.

***

Когато Microsoft пусна на пазара Zune, нямаше някаква велика визия, която да стои зад продукта. Ръководството не обмисляше бъдещи възможности. Те просто се състезаваха за пазарен дял и пари в отрасъл, в който компанията им не се представяше особено добре. Предсказанието на Балмър, че Zune ще победи iPod, беше повече от погрешно. Първоначалните 9% пазарен дял на Zune започнаха стабилно да падат, като през 2010 година той беше вече 1%. На следващата година бе свален от производство. За разлика от него iPod се радваше на стабилни 70% пазарен дял за същия времеви отрязък.

Някои биха казали, че Zune се провали, защото от Microsoft не са похарчили достатъчно пари за реклама. Тази теория обаче е неоснователна. Spanx, Sriracha и GoPro са три от марките, които разчитаха само на слуховете и мощта на социалните медии, за да придобият популярност. И трите не само се издигаха от нищото въпреки липсата на стандартни рекламни кампании, но и се популяризираха и разцъфтяха без тях. Други смятат, че Zune се провали, защото Microsoft закъсня за MP3-пазара. И тази теория не издържа на рационална критика. Apple представиха iPod цели пет години след като MP3-плейърите вече бяха създали своя продуктова категория. На пазара вече се подвизаваха играчи от ранга на Rio, Nomad и Sony, като развиваха технологията и се продаваха достатъчно добре. И въпреки това за четирите години от първоначалното си обявяване през 2001 година iPod завзе лъвския пай от американския цифров музикален пазар... и процентът продължи да расте.

Колкото и да беше страхотен Zune на Microsoft, не дизайнът, маркетингът или моментът на появата му бяха проблемът. В безкрайната игра на бизнес се изисква нещо повече от тези компоненти. Велики продукти се провалят постоянно. Ръководството на компанията определя успешния период. Като извеждат на първо място сравнението и победата, крайните лидери определят корпоративната и продуктовата стратегия, механизмите за стимулиране и подбор на персонала по начин, подходящ за постигане на крайни цели. С крайна мисловна нагласа, така дълбоко вкоренена във всички аспекти на корпоративната дейност, крайният резултат е „тунелно зрение“. От него се формира и уклонът в компанията да се набляга на спешното за сметка на важното. Ръководството започва инстинктивно да реагира на познати фактори на средата, вместо да изследва непознати бъдещи възможности. В някои случаи лидерите биват обсебени от действията на конкуренцията, като погрешно започват да вярват, че трябва да реагират на всяко нейно действие, в резултат на което остават слепи за огромния набор потенциални възможности за подсилване на позициите на собствената си организация. Все едно да се опитваш да спечелиш, като играеш постоянно в защита. Изкушени от крайната мисловна нагласа, Microsoft се оказаха впримчени в безкрайна игра на тенис срещу машина за изстрелване на топки.

Ръководството им не успя да разпознае безкрайната игра, в която играеха с Apple, които явно бяха усвоили добре безкрайната мисловна нагласа. Макар от време на време Стив Балмър да говореше за „визия“ и „дългосрочен период“, също като останалите крайни лидери, ползвали безкрайна реторика, той ги правеше в крайния контекст на класации, акции, пазарен дял и пари. Като играеха с погрешна нагласа в тази игра, Microsoft преследваха невъзможна цел – да „победят“. Харчеха ресурси и усилия, за да останат в играта по абсолютно същия начин, по който САЩ го правеха по времето на Виетнамската война, и затънаха в тресавището.

Явно не си взеха урока от iPod. Когато през 2007 година на пазара излезе iPhone, реакцията на Балмър отново подчерта крайния му мироглед. Когато по време на едно интервю го попитаха за iPhone, той му се подигра с думите:

„Абсурдно е да мислим, че iPhone ще вземе сериозен пазарен дял. Никакъв шанс... Може да спечелят много пари, но ако вземете предвид продаваните 1,3 милиарда телефона, аз бих предпочел нашият софтуер да е на 60, 70 или 80% от тях, а не 2% или 3%, колкото биха продали Apple“. Ограничен от крайния си мироглед, Балмър се фокусираше върху процента пазарно присъствие на iPhone, а не върху промяната, която би могъл да предизвика в него, или дори да преформулира ролята на телефоните в живота ни. Последващото събитие, което вероятно го е изкарало извън кожата му, а това стана само след около пет години, беше, че продажбите на iPhone надхвърлиха сбора от всички продукти на Microsoft.

През 2013 година по време на последната си прескон-ференция като изпълнителен директор на Microsoft Стив Балмър обобщи кариерата си по възможно най-крайния начин. Той дефинира успеха въз основа на подбрана метрика в рамките на периода на присъствието си в компанията. „През последните пет години Apple направиха повече пари от нас – каза той, – но се обзалагам, че през последните тринадесет ние сме спечелили повече пари от всеки друг на планетата. Честно казано, това ме изпълва с гордост.“ Очевидно Балмър искаше да каже, че по време на неговото тринадесетгодишно ръководство компанията му е „спечелила“. Представете си колко по-различна би била тази пресконференция, ако вместо да гледа счетоводните отчети, Балмър беше споделил какво са постигнали в Microsoft и какво още може да се направи за постигането на визията на Бил Гейтс: „Да стимулираме и помогнем на всеки човек и на всяка организация да постигнат нещо повече“.

Крайният лидер използва представянето на организацията, за да демонстрира полезността на ръководството си. Безкрайният лидер използва кариерата си, за да увеличи дългосрочната стойност на компанията, като само част от тази стойност има парично изражение. Играта не приключва само защото Балмър се оттегля. Компанията продължава да играе и без него. В безкрайната игра финансовото му представяне е далеч по-маловажно от това дали е оставил фирмената култура адекватно подготвена да оцелее и да се развива през следващите тринадесет години. Или тридесет и три. Или триста. А по тези показатели Балмър е загубил.

В  безкрайната игра на бизнеса, когато лидерите ни споделят крайни разбирания или прекалено много се фокусират върху крайните цели, те може и да се окажат способни да постигнат първата позиция по конкретно избрана измервателна система за конкретно избран времеви отрязък. Това обаче не означава непременно, че са направили нещата, необходими да се гарантира оставането в играта на компанията за възможно най-дълго време. Всъщност далеч по-често се случва обратното – че с действията си са навредили на компанията и са ускорили настъпването на края ѝ.

Тъй като крайните лидери отдават прекалено голямо значение на краткосрочните резултати, те често прилагат стратегии и тактики, които да им помогнат да постигнат конкретни цифрови цели. Някои от любимите способи за това са намаляването на инвестициите в развойната дейност и изследванията, радикално снижаване на себестойността (редовни уволнения, избор на по-евтини и нискокачествени суровини за продуктите, намаляване на прецизността на изработка или контрола върху качеството), растеж чрез придобиване на нови бизнеси и обратно изкупуване на акции. Тези решения на свой ред може да подкопаят фирмената култура. Хората започват да си дават сметка, че никой не може да бъде спокоен, в резултат на което инстинктивно превключват в защитен режим на оцеляване. Може да започнат да трупат информация, да прикриват грешките и да действат прекалено предпазливо, за да избегнат рискове. За да се защитят, спират да вярват на когото и да било. Други започват да се презастраховат на принципа „оцеляват само най-приспособените“. Може да включат в тактиката си свръхагресивността. Егото им литва до небесата. Научават се да навигират по йерархическата стълбица така, че да бъдат в услуга на по-горните нива, като саботират собствените си колеги. За да се защитят, нямат вяра никому. Независимо дали са влезли в режим на самосъхранение, или на самодоказване, като цяло поведението им допринася за цялостния срив на духа на сътрудничество в компанията, което на свой ред рефлектира върху появата на нови идеи, а оттам идва и застоят. Ето това се случи на Microsoft.

Обсебени от крайната игра, в Microsoft се вманиачиха на тема „резултати за тримесечието“. Много от хората, работещи в компанията още от първите ѝ дни, се оплакваха от загубата на вдъхновение, въображение и иновации.  Доверието и сътрудничеството пострадаха, след като продуктовите отдели започнаха да се противопоставят един на друг, вместо да си сътрудничат. И сякаш си нямат достатъчно външни конкуренти, ами започнаха и активно да подкопават работата си един на друг. От място, където хората работеха с визията, че са на кръстоносен поход към по-доброто бъдеще, компанията се превърна в организация, която най-умните и най-добрите избягваха като огнище на зараза. От компания, която беше „стройна конкурентна машина, ръководена от млади визионери с ненадминат талант“, както писа Vanity Fair, организацията „мутира в нещо подпухнало и с раздута бюрокрация, с фирмена култура, толерираща мениджърите, които задушават новите идеи, за да не застрашат статуквото“. С други думи крайната мисловна нагласа превърна фирмената култура в пълна каша.

На огромните компании може да им е необходимо много време, за да може крайният лидер на върха да изчерпи волята и ресурсите им, натрупани преди това от безкрайния лидер. Под ръководството на Балмър Microsoft продължаваше да бъде доминиращият играч особено на корпоративния пазар. Това се дължеше предимно на далеч по-безкрайния в разсъжденията си Бил Гейтс. Ако Балмър беше останал начело или беше заменен от друг краен лидер, желанието за битка на хората и фирмените ресурси щяха да свършат. Само защото една корпорация е голяма и е имала достатъчно финансови успехи, не означава, че е достатъчно силна, за да съществува вечно.

Историята на Microsoft не е единствена по рода си. Аналите на бизнеса са пълни с подобни разкази и предупреждения. Манията на General Motors по пазарния дял за сметка на печалбата щеше да ги извади от бизнеса, ако правителството не ги бе спасило. Sears, Circuit City, Lehman Brothers, Eastern Airlines и Blockbuster Video не извадиха този късмет. Това са само няколко от примерите за силни и добре развити компании от миналото, които се изкушиха от тръпката да играят безкрайната игра с крайна нагласа на ума, и съответно поеха към унищожението си.

За съжаление, през последните 30 – 40 години крайният мениджърски стил се превърна в съвременен бизнес стандарт. Крайното лидерство получи благословията на Уолстрийт и се преподава в бизнес училищата. В същото време животът на компаниите започна да става все по-кратък и по-кратък. Според едно изследване на McKinsey средната продължителност на съществуването на фирма от списъка S&P 500 на Standard and Poors (корпорация за финансови услуги и анализи – бел.ред.) е спаднала с повече от 40 години в сравнение с 50-те години на миналия век, от 61 на по-малко от 11 години. Според професор Ричард Фостър от университета Йейл скоростта на промяната „е по-висока от всеки друг път“. Разбирам, че има множество фактори, които допринасят за формирането на тези числа, но трябва да отчетем факта, че прекалено много днешни ръководители създават компании, чиято цел не е да просъществува в дългосрочен план. Което от своя страна е много иронично, защото дори най-тесногръдият и краен лидер трябва да си дава сметка, че колкото по-дълго съществува и благоденства една организация, толкова по-вероятно е да постигне всичките си цели.

Не само компаниите биват повлияни от прекомерното крайно лидерство. С нарастващия брой крайни мислители по върховете на властта във всички аспекти на живота започват все повече да се възприемат крайните ценности. И докато се усетим, вече имаме цяла икономика, функционираща в ограниченията на крайната мисловна нагласа, играеща по правила на игра, в която всъщност не участва. И данните го потвърждават. След банковата криза през 1929 година, довела до Голямата депресия, бива приет законът „Глас – Стийгъл“ (Законът забранява на банките да вземат депозити и да издават ценни книжа за свои клиенти – бел.ред.), за да коригира доминиращата крайна корпоративна нагласа, причинила пазарната нестабилност в онзи момент. От момента на прокарването на „Глас – Стийгъл“ докъм 80-те и 90-те години на миналия век, когато законът бива буквално изкормен в името на разгръщането на финансовите пазари, броят на борсовите кризи е буквално нула. От „изкормянето“ му насам вече си имаме три: Черния понеделник от 1987 година, пукането на дотком балона през 2000 и финансовата криза от 2008 година.

Когато участваме с крайна нагласа в безкрайна игра, продължаваме да взимаме решения, които саботират собствените ни амбиции. Все едно да ядем прекалено много десерти в името на „удоволствията в живота“, а междувременно да станем диабетици. Създаването на условия за пазарна криза е екстремният пример какво се случва, когато прекалено много играчи в безкрайната игра са с крайна мисловна нагласа. Най-вероятният сценарий ще е тотална загуба на доверие, сътрудничество и иновации в рамките на една организация, което ще създаде огромни пречки пред оцеляването и просперитета ѝ в бързо променящия се свят на бизнеса. Ако вярваме, че доверието, сътрудничеството и иновациите са от значение за бъдещето на фирмата в дългосрочен план, тогава имаме само един избор – да се научим да играем с безкрайна мисловна нагласа. 

Откъс от „Безкрайната игра“ от Саймън Синек, „Кръгозор“