Банковите клонове ще се превърнат в средство за изграждане на имидж

Приблизително от 2010 г. насам се наблюдава устойчива тенденция за свиване на броя на банковите офиси. Въпреки това те няма напълно да изчезнат, напротив, ще се превърнат в средство за изграждане на имидж и в маркетинг и консултантски центрове, споделя проф. д-р Галина Младенова. Тя е директор на Научноизследователски център по маркетинг към УНСС и активно се занимава с маркетинг в банковата сфера от над 15 години.

Срещнахме се с нея по повод конференцията „Иновации и предприемачество“, организирана от Международното висше бизнес училище, за да научим повече за бъдещето на „тухлените“ банкови офиси. Ето какво сподели проф. Младенова пред екипа на Economy.bg:

Според Вас в каква посока ще се движи броят на банковите клонове и филиали през следващите 10 години?
От 2010г., от излизането от глобалната икономическа криза в глобален и в европейски мащаб, се наблюдава устойчива тенденция на редуциране на банковите клонове. Естествено, че и в България протичат подобни процеси. Това много ясно се вижда от някои данни на Европейската централна банка, в частност от структурните финансови индикатори, които са публикувани през май 2018. В Еврозоната само за периода 2013-2017г. числеността на банковите клонове е намалена с 32%. В България за същия този период редуцирането е около 19%. Можем да кажем, че ние така или иначе се вписваме в посочената тенденция, но със значително по-бавни темпове.  

Кои фактори от обкръжаващата среда най-силно ще повлияят върху техния брой и формат?
Считам, че процесите на намаляване на банковите клонове ще продължат и в бъдеще. Основание за това ми дават няколко неща. На първо място, всяка една финансова институция се стреми към ефективно функциониране и от тази гледна точка може би икономическите съображения са тези, които принуждават буквално търговските банки да намаляват в днешния момент, а и в бъдеще, числеността на банковите клонове.

Колко сериозен разход за банките е поддържането на клоновата мрежа?
Според изчисления, които са направени от „Дойче банк“, около 60% от разходите на банките са разходи по отношение поддържане на клоновата мрежа. Банките са принудени активно да инвестират в дигитализация и в силното развитие на технологичните канали, комуникации и достъп до техните услуги. И тези високи инвестиции в дигитализация би следвало да се компенсират от намаляването на разходите в клоновата мрежа. Според консултантската компания Bain & Co., намаляването на числеността на клоновете би довело между 10% и 15% намаляване на общите разходи. Но така или иначе тези „наследени“ канали, „наследени“ системи би следвало да се оптимизират с цел намаляването на общите разходи.

Кои други фактори от обкръжаващата среда оказват силно влияние върху броя на банковите офиси?
Струва ми се, че процесите на редуциране ще продължат и под влияние на процесите на консолидация, които се осъществяват както в европейски мащаб, така и в България. Ние виждаме, че протичат процеси на придобивания и сливания и наличието в близост на клонове, дублиращи се при това, е неуместно. Така че това също е един фактор, който подтиква към оптимизирането на клоновата мрежа.

Смятате ли, че „тухлените“ банкови офиси ще изчезнат?
През 2006 година Бред Кинг, анализатор и специалист в областта на банковото дело, публикува книгата си „Banks 3.0”, в която казва следното: „Банките няма да бъдат мястото, в което отиваме; банките ще бъдат нещо, което носим в джоба си“. Но това не означава, че тухлените банкови клонове съвсем ще отмрат. Те наистина придобиват доста по-различна роля.

По какъв начин очаквате банковите офиси да се променят през следващите години?
Първата промяна определено виждам в това, че все повече ще се превръщат по-скоро в средство за изграждане на имидж, в средство за комуникация, в средство за поддържане на репутацията на съответната институция. Второто нещо е, че ще се налагат като консултантски центрове, а не толкова като центрове, в които, да кажем, човек очаква всяка една операция, за която е отишъл, да бъде осъществена пред него. Ако погледнем добрите примери от световната практика, а имаме и български примери, банковите клонове вече се проектират с един интериор, който предразполага клиента. Който създава по-добро усещане и изживяване у клиента. А всъщност съвременният маркетинг е именно това – управлението на изживяванията на клиентите във всяка една възможна допирна точка.  

Някои от банките разкриват зони за самообслужване или напълно автоматизирани офиси. Според Вас тази тенденция ще се засили ли, или ще отшуми?
Ние виждаме, че съчетаването между дигитализация и стария добре познат ни банков клон ще се проявява и в обособяването на зони за самообслужване. Всички прогнози изтъкват, че и при проектирането на клоновете, и при тяхната реконструкция би следвало да се залага на зони за самообслужване, включително осигуряващи и видео конферентна връзка със специалистите на съответната институция. В бъдеще се предполага, че все повече институциите ще преминат към предлагане в тези клонове на продукти и услуги, които са различни от банковите такива. В банковия клон ще може да се избере и да се закупи кола с всичките кредитиращи и прочее условия, туристически пакети. Вече има примери за банкови институции, които разширяват предмета на своята дейност, предлагайки различни подобни продукти. Банки и в България внедряват обслужването от един служител по всички проблеми и изисквания на клиента, т.е. на едно гише. На едно място се предлагат всички продукти, което пък без съмнение е предизвикателство към уменията на тези служители.

Как ще се измени конкурентната среда, в която оперират банките?
Другата причина за тези процеси, за които говорим, e промяната в конкурентния пейзаж. Банките вече се конкурират не толкова помежду си, колкото с нововъзникващите, с настъпващите в този сектор небанкови, технологични компании. Телекомите също са потенциални конкуренти. Фейсбук предлага подобни възможности. Като примери за такива небанкови технологични конкуренти можем да посочим различните платформи за отпускане на заеми или набиране на средства, които възникнаха. Голяма част от клиентите предпочитат по-малък бюрократизъм, при това при по-изгодни условия. Защо са по-изгодни условията? Защото тези технологични конкуренти спестяват именно от поддържане на клонова мрежа, от една страна. От друга страна, са подложени в по-малка степен на регулация, което също им спестява разходи. В момента сме свидетели на едно много сериозно трансформиране на банковия бизнес. Това трансформиране става под влияние на технологичното развитие, на промяната в конкурентите, появата на нови при това доста агресивни конкуренти, на  промяната на регулацията, но на първо място би трябвало да спомена промяната в банковия клиент.  

Как се променя банковият клиент?
Този клиент от така наречените поколения Y и Z е с твърде различни ценности, с твърде различни изисквания и поведение. И в момента водещите институции изцяло се пренастройват към този сегмент и разработват специални маркетингови стратегии и продукти за него.  

Какви качества и умения трябва да развиват младите хора, ангажирани в тази сфера, за да останат адекватни на пазара на труда според Вас?
Новите умения или старите, но доразвити, дообогатени умения би следвало, на първо място, да са свързани със сериозна компетентност по финансовите въпроси и познаването на всеки един продукт, който предлага съответната институция. Другото умение, което всеки един трябва да има – това са продажбените и консултантските умения. Този бизнес създава продукти, които са не само технологично, но и концептуално сложни и неразбираеми за преобладаващата част от клиентите. Нещо сложно да бъде представено по разбираем начин на клиенти, които нямат необходимата финансова грамотност – това за в бъдеще ще бъде една от най-сериозните задачи на служителите, работещи пряко с клиентите. Друга способност е умението да извеждат потребността. Практиката показва, че клиентите, отивайки в банковия клон, просто не знаят как да формулират своята потребност. Другото, заради което и клоновете имат бъдеще според мен – това е човешкото отношение. Освен това: уменията да се работи със съвременен софтуер, да се използва този софтуер. Можем да кажем, че всяка една от банковите институции има, при това неевтини, системи за управление на взаимоотношенията с клиентите. Но понякога инвестицията отива напразно, ако при всичко това, което може да ни даде като аналитични инструменти и резултати, тази система не се изпозлва. Още едно умение бих искала да споделя – това е умението да се решават проблеми, при това проактивно, което не е без значение за степента на удовлетвореност клиента.