Как да подобрим ефективността от процеса на учене в организациите?

Чарлз Дженингс. Снимка: Личен архив

На 11 април 2024 в София гостува водещият експерт и лектор в сферата на Learning and Development Чарлз Дженингс. Екипът на Еconomy.bg разговаря с Чарлз, за да разбере повече за неговата работа в сферата на организационното учене и предстоящата му обучителна сесия в София. Повече за събитието и детайли за регистрация можете да видите тук.

Здравейте, Чарлз! Благодарим за този разговор с екипа на Еconomy.bg. По време на предстоящата Ви обучителна сесия в София ще засегнете темата за връзката между ученето и организационните резултати.  Казвате, че въпреки че повечето организации непрекъснато подобряват и усъвършенстват предложенията си за обучение на служителите си, обвързването на резултатите от обученията с организационните резултати продължава да бъде предизвикателство за Learning and Development екипите. До каква степен липсата или наличието на даден набор от умения на отделния човек в организацията е в същината на това предизвикателството или проблемът е по-цялостен?
Изпълнението на организационните резултати е резултат и съвкупност от редица фактори.  Индивидуалните умения със сигурност са важни, но те не са най-важният фактор. Ако се съсредоточим върху уменията поотделно, тогава със сигурност ще пропуснем много други фактори, които влияят върху индивидуалното, екипното и организационното представяне.

Струва си да си вземем поука от Уилям Деминг, който според мен е един от най-силните мислители в областта на организационното управление (Питър Дракър е другият мой любим автор по темата).  През своята кариера Деминг разсъждава върху причините за проблемите при организационното изпълнение и възможностите за подобрение.  В края на кариерата си той съобщава, че по негова преценка повечето проблеми в работата на организациите и повечето възможности за подобрение могат да бъдат открити в 94% от случаите в системата и едва в около 6% от случаите първопричината е изпълнителят или работникът.  Под „система“ Деминг разбира съвкупност от всички неща, които са под контрола на ръководството – независимо дали това са ясни насоки, адекватни процеси, подходящи инструменти, подходяща подкрепа и т.н.  

Автори като Деминг и Дракър се фокусират върху изпълнението, а не върху обучението и ученето. Обучението, съответно усъвършенстването на индивидуалните умения, е само един от процесите за постигане на организационни резултати. Ученето само по себе си не е краен резултат и не би трябвало да се разглежда като такова! Ето защо моят първи и най-важен съвет към моите клиенти и партньори в Learning and Development общността е винаги да се стремят да полагат дългосрочни и настойчиви усилия за висококачествен и обстоен анализ на изпълнението, а не само в посока анализ на ефекта от обучението.

Какъв е Вашият съвет към организациите, които искат да подобрят своя подход към анализа на ефективността от учене?
Моят съвет към организациите и специалистите, които искат да потърсят начини да подобрят ефективността от ученето и да направят стойностен „анализ на изпълнението“, е, първо, за момент да оставят настрана досегашните си концепции за ученето и да се замислят за разликите между ученето като процес на асимилиране на нови знания и умения и съответно тяхното прилагане в бизнес контекст и това, което аз бих нарекъл един вид „даскалуване“, или предлагането на механични знания в откъсната от работния ритъм среда.

За съжаление, разграничението между „учене“ и „даскалуване“ все още не е съвсем добре разбрано и взето под внимание в нашата индустрия. Въпросът за „трансфера на знания“ от години занимава и затруднява специалистите по човешки ресурси и специалистите Learning and Development по целия свят – наблюдавам ефекта от това през цялата си дългогодишна кариера, а със сигурност е било така и доста преди това.   

Изтъкнатите американски психолози Робърт Удуърт и Едуард Торндайк публикуват статия за „трансфера на практиката“ още през далечната 1901 г. – това е преди повече от 120 години! Теорията на Удуърт и Торндайк за идентичните елементи, както те я наричат, установява, че колкото по-близка е средата, в която учим нещо, до средата, в която използваме наученото, толкова по-добре е осъществен трансферът на знание. С други думи, ако научаваме нещо на работното място, тогава е много по-вероятно наученото да бъде включено в бъдещата ни практика.

Смятам, че когато организацията е изправена пред предизвикателства, които изискват повишаване на квалификацията или развиване на нови способности, специалистите по ЧР и обучението следва първо да търсят начини да развият тези умения или да изградят тези способности като неразделна част от работния ритъм, вместо да се блазнят да откъсват хората от работата им и да практикуват това „даскалуване“.

Откъде да започнем, когато искаме да подобрим своя подход към анализа на ефективността от учене?
Анализът на обучението или анализът на потребностите от обучение предполага, че обучението е необходимо, а в основата на това неизменно стои убеждението, че формалното обучение е необходимо за подобряване на резултатите. Ето защо е необходимо, както вече споменах, да се научим да правим разлика между „ученето“ и „даскалуването“.

Ученето е процес. Но същевременно и преди всичко ние търсим резултати – подобрения в работата и подобрения в бизнес резултатите. Така че трябва да се съсредоточим върху търсените подобрения в работата и да се научим да измерваме всяко подобрение на резултатите.  Нека да си признаем, че някои измервания на резултатите от дадено обучение са полезни предимно за L&D отдела, за да спомогнат за подобряване на ефективността при последващото проектиране на дейностите му. 

Никога не съм срещал висш ръководител в някоя организация, който да се интересува от това колко души са завършили даден курс или от средния резултат на групата – освен ако не става въпрос за курс за регулаторно съответствие и изпълнителният директор трябва да докладва за завършените курсове, за да не попадне под ударите на регулатора!

Така че мястото, от което трябва да започнете, всъщност е краят. Може да звучи странно, но вместо да започвате с картографиране на компетенциите и уменията, започнете с разбиране за желаните организационни и бизнес резултати. След като разберете и определите какво очаква ръководството и как планира да бъде измерен резултатът – можете да навлезете в детайлите, за да разберете КАК ще се работи, за да се постигнат желаните резултати. Това не е картографиране на умения. Това е картографиране на ЗАДАЧИ ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕ. Почти винаги е сравнително лесно да се идентифицират КРИТИЧНИТЕ ЗАДАЧИ или стъпки, или последователност от стъпки, необходими за изпълнение на работата по определен стандарт. 

Бихте ли дали пример как можем да картографираме въпросните задачи за изпълнение и/или последователност от стъпки, както Вие ги наричате?
Един от най-ефективните начини според мен е да наблюдавате работата на вашите най-добри служители. Често можете да откриете, че образцовите изпълнители имат интелигентни „заобиколни“ решения и преки пътища, които са разработили, за да вършат работата си по-добре. Те обикновено не са отразени в стандартните оперативни процедури или наръчниците, но са наистина важни.

Докато картографирате критичните задачи за конкретна работа, паралелно трябва да търсите и влияещите фактори – това са нещата, които възпрепятстват, а понякога и насърчават изпълнението на дадена задача, стъпка или последователност от стъпки. Според У. Едуардс Деминг, тези влияещи фактори в една система нямат нищо общо с уменията. Често отстраняването на влияещия фактор има много по-голямо въздействие върху изпълнението, отколкото обучението или ученето за придобиване на умения. Всички сме виждали това по един или друг начин. Ако премахнем бариера, подобрим процес или получим по-ясни инструкции от мениджъра, тогава можем да си вършим работата по-добре. 

Какво може да постигнем, когато направим правилните стъпки, за да подобрим подхода си към ефективността от процеса на учене?
Основното предизвикателство, с което следва да се справят Learning and Development екипите, е способността им да помагат на организационните лидери да решават бизнес проблемите на организацията.  Ако ръководителите и специалистите по L&D искат да постигнат съответствие с бизнеса, те следва да надградят каналите, които използват, за да доставят информация и обучение на своите вътрешни клиенти.

Преди няколко години участвах в практическо проучване, в което изследователите установиха, че ако мениджърите се уверят, че поставените цели са ясно дефинирани и разбрани от екипите, и съответно ръководителите знаят какви KPI и измервания спрямо тези цели ще се използват, за да се разбере до каква степен въпросните цели са изпълнени, впоследствие резултатите и ефективността на техните екипи се увеличават с около 20%!

По време на обучителната сесия в София, на 11.04, ще говорите за ефекта от ученето, отвъд усъвършенстването на уменията на индивидуалния служител. Какво имате предвид?
Според мен необходимо е Learning and Development да прегърне една практически ориентирана роля, основана на измерване на резултатите и ефективността от ученето, която може би се различава от преобладаващото разбиране за ролята на Learning and Development, в нашата индустрия. Тази роля следва да се фокусира върху работната ефективност на екипите и резултатите от изпълнението на дадена задача, а не върху резултатите от дадено обучение или процес на учене/научаване.

Без мислене, насочено към бизнес резултатите, придружено от инструментите и процесите, необходими за анализиране на организационните проблеми и предоставяне на правилните решения в точното време, и без набор от бизнес ориентирани способности, Learning and Development специалистите рискуват да  продължат неуспешно да се борят да доказват реалната бизнес стойност от своята дейност. 

С други думи, фокусът на Learning and Development следва да бъде насочен най-вече към разбирането и усъвършенстването на организационните процеси, развитието на екипни умения и въобще развитието на организацията като цяло  съгласно бизнес приоритетите ѝ, подчертавам „бизнес приоритети“. Фокусът следва да бъде към процесите, добрите практики, картографирането на умения спрямо критичните задачи, както вече споменах,  а не преобладаващо и/или само към индивидуалното развитие на отделния специалист. 

Казвате, че L&D трябва да участва активно в усъвършенстването на организационните процеси. Кога и как Learning and Development се превръща в създател на добавена стойност за организацията?
Опасявам се, че ако или докато Learning and Development звеното има нагласата, че работата му е фокусирана към процеса на учене, а не към процеса на анализ и подобрение на изпълнението на дадена задача, ръководителите на това звено вероятно ще продължават да бъдат изправени пред предизвикателството да доказват положителното въздействие от своята работа пред бизнеса.

Знаем, че повечето организационни и бизнес проблеми не са резултат единствено от липса на знания и умения, а се дължат до голяма степен на фактори от околната среда, като например лош или липсващ процес, липса на насоки и водещи принципи на работа, там където са необходими, и други сходни пречки, които възпрепятстват служителите да вършат оптимално работата си. 

В заключение бих казал, че за да станат истински значими за бизнеса, за да се откъснат от ролята си на младши клон на HR и да вземат полагащата им се роля на създател на стойност в организацията си, специалистите Learning and Development независимо от нивото, на което работят в организацията, следва в дългосрочен план да възприемат и прилагат солидна, подкрепена с доказателства методология за анализ на организационните проблеми, да умеят да идентифицират първопричините за влияещите фактори върху тези проблеми и на база на така постигнатия анализ да съумяват да проектират, предлагат и изграждат своите обучителни решения. Това са част от темите, които ще дискутираме по време на моята сесия в София, на 11.04. Очаквам ви!