Филип Цимерман - управляващ партньор в CAPITALENT, в интервю за Economy.bg
Филип Цимерман е управляващ партньор в CAPITALENT. Преди да се присъедини към компанията, работи към Бостънската консултантска компания в офисите и в Мюнхен, Бостън, Абу-Даби, Дюселдорф, като консултира местни и международни компании и институции по въпросите на човешките ресурси, управлението на таланта, лидерството и одит. Съавтор е на доклада EAPM/BCG CPA за 2009г., WEF/BCG Talent Studies за 2010 и 2011. Има публикации в Harvard Business Manager. Филип Цимерман има докторска степен по икономика и информационни системи от Albert-Ludwigs-Universität Freiburg i. Br. Сертифициран коуч.
Филип Цимерман ще бъде и сред основните лектори на ХІІІ майска конференция на Българска асоциация за управление и развитие на човешките ресурси (БАУРЧР) в Несебър.
Г-н Цимерман, по време на конференцията на БАУРЧР в Несебър следващата седмица Вие ще представите проучване за човешките ресурси в малките и средни фирми. Кажете малко повече за проучването и кои са основните тенденции в момента, които очертава то?
В проучването участваха близо 1200 висши мениджъри и HR професионалисти от повече от 30 държави от почти всички индустрии. Чрез дълбочинни интервюта, проведени в Европа, ние идентифицирахме повече от 130 практики как малките бизнеси управляват талантите. Ние се фокусирахме върху малките бизнеси (почти 80% от участвалите в проучването са организации с по-малко от 1000 служители). Изследването показва, че компаниите, които наистина управляват своите таланти, са много по-успешни в бизнеса. Тези успешни компании приемат таланта и управлението на хората много по-сериозно, планират по-стратегически, комуникацията e отдолу до изпълнителните директори и е много по-активна, следят регулярно и имат по-широки рамки за това кой е талант (и това не са само най-успешните топ мениджъри в компанията).
Всички компании обаче посочват, че се борят с управлението на таланта. Много проекти за управление на таланта всъщност не постигат желания резултат. За съжаление не мога да споделя все още точните цифри, защото резултатите от прочуването не могат да бъдат обявени пред медиите преди 20 юни, но в моята презентация по време на конференцията на БАУРЧР в Несебър ще издам някои интересни неща.
Ако сравним една малка и една голяма компания – кои са основните разлики, които се забелязват при наемането, управлението и ангажирането на служителите?
Най-общо по-малките компании са по-добри в „наместването” на хората и будят повече доверие в тях относно вътрешната култура. Понякога те не използват тази своя силна карта достатъчно добре и, разбира се, остават по-назад, когато става въпрос за масивни кампании, които изискват ресурси. За вече присъединил се служител към компанията обаче ползата от по-простата структура и комуникацията „лице в лице” между служителите прави по-лесно идентифицирането на талантите, което пък е важно за тях самите.
Какви предимства имат малките и средни компании пред големите организации от гледна точка управлението на хората?
Това, което може да се приеме като недостатък, е и предимство на малките и средни компании – има по-малко формалности при управлението на хората. Една много важна опора за успешното управление на хората е културата. В директния контакт, когато хората се познават помежду си и структурата е по-опростена, е много по-лесно да се установи обща култура и отношение, ако лидерът или лидерите осъзнават това. Комуникацията не е толкова усложнена и ако това се използва като средство за постигане на целта по правилен начин – може с мощен и нискоресурсен инструмент да се ангажират и насочват служителите на компанията. За талантитеняма запетая малките компании означават много по-лесно да достигат до предизвикателна за тях роля и по-рано да започнат да поемат отговорност.
Кои са предизвикателствата пред управлението на хора в малките и средни компании?
При по-малките компании се забелязва тенденция да забавят във времето процеса на управление на хора и да не го разглеждат на едно ниво с финансовите въпроси или бизнес идеята. По принцип, основателите на компании се водят главно от своята бизнес идея. Често малките организации свеждат управлението на хора до администриране на заплатите и подобни свързани дейности, без да взаимодействат с и да менажират хората на организационно ниво, като оставят тази работа на преките ръководители.
Голямото предизвикателство възниква, когато тези компании достигнат до следващото ниво на разрастване и развитие. С нуждата от по-формален и специализиран подход за управление на хората се поражда и рискът да се създаде твърде сложна система на управление, която пак не оценява достатъчно добре хората и техния принос към бизнеса. При управлението на таланти това може да се изрази в сложни решения, шаблони и процеси, при които не се оценява линейното управлениеи връзката с бизнеса. Също така може да се изрази в липса на операционализиран подход към отделния индивид, т.е. веднъж идентифицирани като таланти, служителите се разглеждат стериотипно като „хора с висок потенциал”. При малка компания, която добре е прилагала инстинктивното управление на хора, има опасност да се изгуби това качество при усвояването на описания по-формален подход.
В по-малките организации и възможносностите за кариерно развитие на талантите са по-ограничени.
Повечето малки и средни компании имат ли стратегии за управление на хората си, или действат случай за случай?
Предимно действат за всеки отделен случай – в повечето случаи управлението на таланти се извършва по инстинкт и е силно обвързано с предприемаческия подход. Това, от друга страна, е причината малките и средни компании да се справят добре с управлението на таланти дори и при ниска степен на формализираност. Често обаче управлението на хора не се разглежда приоритетно и равнопоставено с финансовите въпроси.
Според Вас хората в малките компании, където комуникацията е много по-директна, ли са по-мотивирани, или екипите в големите организации, които имат ясна корпоративна политика, която следват? Защо?
Хората са социални същества, това е валидно и в професионален контекст. Поради това по-малката компания изначално има предимство в това отношение. Това обаче дава резултат само когато комуникацията наистина работи по описания начин и мениджмънтът разбира как да използва това предимство, като комуникира отблизо със служителите. В крайна сметка, хора, които се чувстват оценени като индивиди, ще се представят по-добре и ще допринасят за устойчивото развитие на компанията. Хората в по-големи организации типично създават неформални мрежи и формални екипи (например по функция или местоположение), за да компенсират сложната структура. Често тези неформални мрежи са много влиятелни в големите организации и понякога са в противодействие на формалното управление и политики.
В малките или в големите компании според Вашите наблюдения се полагат повече усилия в мотивирането и ангажирането на екипите?
Не бих ги разграничил по „количество”, а по-скоро по качество. Сложната организация на големите компании предполага и сложност на действията. При тях може да се очаква много по-формализиран и сложен подход при мотивиране и ангажиране на служителите. В по-малката организация се наблюдава по-неформален контакт. Тъй като го възприемаме като „естествен контакт”, не го измерваме на едно ниво с формално организирана комуникационна програма с асоциираните разходи и ресурси. По отношение на формалните активности при малките компании по природа те са с по-малък мащаб в сравнение с по-големите организации (например проучване сред служителите).
Къде според Вас са слабите места, там, където HR мениджърите и ръководителите на компаниите трябва да фокусират своите усилия в момента?
Тъй като има несигурност и пикове и спадове в икономиката, има риск в сферта на управление на човешките ресурси приоритетът да се измести от дейностите, свързани с хора, върху въпросите, свързани с разходите (често продиктувано от висшия мениджмънт). Компаниите трябва да си наложат да мислят дългосрочно, когато става въпрос за хора: независимо от краткосрочните изкривявания, пазарът на труда ще става все по-труден за работодателите. От друга страна, критично за успеха на компаниите е да привлекат точните и ангажирани хора навреме. Когато минават през сътресения, компаниите трябва да осмислят как техните управленски решения ще окажат влияние върху отношението и ангажираността на своитеслужители. Както в случаи на свиване, така и при растеж, мениджмънтът трябва ясно да комуникира и да вземе мерки за краткосрочните нужди и дългосрочни последствия по най-добрия начин. За управление на талантите много е важно да се създаде и измисли перспектива по отношение на развитие, задържане и предизвикателство. По време на криза трябва да включат талантите при управление на кризата, за да ги направят съпричастни и да ги мобилизират. Също така трябва да обръщат внимание на индивидуалността на талантите, като ангажират и преките ръководители по този въпрос.
