Димитър Димитров: Когато си лидер, ти си даваща, а не получаваща страна

Димитър Димитров е изпълнителен директор и член на Борда на директорите на „Софарма Трейдинг“. Под негово ръководство компанията се превръща в лидер на фармацевтичния пазар. За десетте години управление приходите ѝ нарастват 5 пъти, а печалбата преди данъци - 22 пъти. „Когато говорим за бизнес, първото нещо, с което хората свързват CEO-тата, са резултатите и печалбата. Но зад всичко това стои нещо друго. Числата не се произвеждат сами, нито печалбата и представянето на компанията. Зад всичко това стоят хората“, казва изпълнителният директор на „Софарма Трейдинг“. 

Поводът да се срещнем е последната му награда - „Най-ангажиран към управлението на хората организационен лидер на годината“, която получи от БАУХ за активната си роля в HR политиката на компанията. Разговаряме за връзката CEO - HR и ангажимента на един корпоративен лидер към управлението на хората. Интересното е, че Димитър Димитров става CEO едва 26-годишен. Как постига това, какви житейски и бизнес уроци научава по пътя към върха и какви са бизнес филосифията и животът му в момента? 

Г-н Димитров, поздравления за признанието от БАУХ! Какво означава за Вас тази награда и как Ви кара да се чувствате?
В случая не изпитвам някаква лична удовлетвореност, защото това никога не ми е било цел.  Всичко, което правим ежедневно, не е с идеята да получаваме някакви признания или награди. Вярвам, че човек или има някаква визия и философия за това какво иска да направи и как да го направи, или такава липсва. В никакъв случай наградата не е мотивация. Но от друга страна със сигурност ме развълнува и ме накара да се почувствам още повече ангажиран. Ангажиментът ми към организацията и цялостната подкрепа на HR политиката в организацията не идва от самата награда. Тя по-скоро е едно признание, за което още веднъж благодаря на организаторите и на журито. 

Каква според Вас трябва да е ангажираността на един CEO към управлението на хората в една компания?
Години наред имаше едно грешно схващане каква трябва да е ангажираността на CEO-то или на мениджмънта на една организация. Много време се считаше, че ръководството на организацията трябва да подкрепя инициативите и проектите, които HR-ите искат да прокарат в организацията. Смятам, че това е тотално погрешно, защото за мен ангажиментът на CEO-то се изразява преди всичко в т.нар. „ролеви модел“. Ако искаме да видим в дадена светлина една организация като култура, мотивация, ангажираност, амбиция и представяне, първото нещо, което трябва да направим, е ние самите да демонстрираме това нещо пред нашите хора. В това се изразява нашата ангажираност. Защото колкото и отдавна да присъства „HR” като терминология и като процеси в бизнеса като че ли особено в тези географски ширини и в по-малките и средни бизнеси, все още е някаква нова и модерна тема. За мен това отдавна не е нито нова, нито модерна, нито отделна тема. Когато говорим за бизнес, първото нещо, с което хората свързват CEO-тата, са резултатите, печалбата, оборотите на компанията. Обаче това, за което трябва да си дадем сметка, е, че зад всичко това стои нещо друго. Числата не се произвеждат сами, печалбата не идва сама, нито представянето на компанията. Зад всичко това стоят хората. 

Всички сме учили една и съща бизнес теория в университетите, всички прилагаме едни и същи подходи, следваме едни и същи тенденции в мениджмънта, минаваме едни и същи квалификации и курсове. Но това, което отличава една компания от друга, и това, което развива бизнеса, е именно индивидуалността на хората. Профилът на една компания е лицето на хората в нея. Вярвам, че всичко, което правим с нашите хора и всичко, което се опитваме да градим като култура и мотивация, е нещото, което отличава една компания от друга и я прави по-успешна от друга. Така че това е нашата ангажираност като ръководители на организации. 

Доколко мотивиращ и ангажиращ фактор са възнагражденията и какво всъщност задържа хората в една компания?
Със сигурност възнагражденията са част от мотивацията на всеки един от нас. Добри възнаграждения могат да дават всички големи, уважавани и печеливши компании. Така че със сигурност това не е нещото, което ангажира един служител в конкретна компания. Всеки човек, освен че работи за възнаграждение, има и своя лична мисия. И нея той припознава през културата и ценностите на една организация. Ако успеете да мотивирате достатъчно добре хората и да им дадете визия, мисия, перспектива и цел, в които припознават себе си, това е нещото, което ще ги задържи в една организация. Работата, свързана с възнагражденията, е чиста техника. Мотивиращ и задържащ фактор за хората са мисията и посоката, в която те разпознават себе си в една организация. 

Как работите с вашите HR-и, колко често се виждате и за какво?
За мен доста отдавна вече не стои въпросът каква е ролята на HR-а в една компания. Защото, така казано, ми звучи като някаква спомагателна функция, която осъществява някаква роля, за да подпомага. HR-ът е абсолютно задължителен и това е изключително стратегическа роля в една компания.

Що се касае до това как аз работя с нашите HR-и, естествено имаме периодични срещи, следим определени статуси на проекти и инициативи. И мога да кажа, че едни от най-важните ми срещи са с моя HR директор – Корнелия. Тя е един от най-важните ми съветници. Човек, до когото се допитвам, дори и на чисто психологическо ниво като подходи към хората. Опитвам се всеки бизнес казус да го пречупвам и през HR перспективата му, за да видя гледната точка и на HR-а.

За мен няма разделителна линия между HR роля и бизнес. И затова, когато получавах наградата на БАУХ, акцентирах върху това. Споменах, че имах честта да работя с един изключителен ментор в началото на моята кариера - вицепрезидент на голяма американска компания от фармацевтичния бранш. Когато се разделяхме, го попитах за последни препоръки. Едната беше, че мениджмънт стилът трябва да бъде ходене сред хората и директен контакт с тях. Второто нещо, което ми каза, звучеше така: „Всяко CEO има две ръце. Ти трябва да избереш своите две. Но това, което аз те съветвам, е едната ти винаги да бъде HR-а.“. Защото, ако се замислите, дори и да се опитаме да елементаризираме нещата и да кажем, че работим с числа и процеси, то зад всичко това стоят хора. И колкото по-добри са тези хора, толкова е по-добър е резултатът на една организация. 

Как стигнахте до позицията на CEO? Има ли рецепта за пътя до върха?
Спомням си как веднъж един от нашите стажанти ме попита „Каква е рецептата за CEO?” и аз  му отговорих, че няма такава. Никога не съм си и представял, че мога да стигна дотук и да бъда CEO. Моята история е много дълга. Аз обичам да казвам, че съм имигрант в собствената си държава. Не съм от София и навремето, когато завърших образованието си, пристигнах тук с две чанти, за да търся своето място под слънцето. Нещо като американската мечта, но в български условия. И всичко се случи с естествения ход на нещата, без връзки, с много работа и с много доказване. И това, което мога да посъветвам младите хора е: „Никога не гледайте като крайна цел позицията, а изпълнението и представянето. Оттам насетне, ако сте попаднали в правилната организация, която може да ви оцени, би следвало да бъдете забелязани и вашият кариерен път да израсне.“. При мен това се случи много бързо и на 26 години, което е нетипично. И благодаря донякъде на съдбата, която също има пръст в тези неща. Но най-добрата комбинация е, когато дадете всичко от себе си и попаднете на правилните хора. Ако имате ментори по време на вашето развитие, които да ви забележат и развият, това е най-добрата рецепта. 

Кои ментори Ви помогнаха на вас?
При мен са няколко. Още в университета имах такъв. Моят професор по Макроикономикс, който запали в мен любовта към бизнес и икономика. Той беше повече харизматичен и повече лидер, отколкото тесен преподавател в дадена дисциплина. Помня, че две-трети от тетрадките ми с негови лекции бяха изпълнени с негови цитати и мисли и само една трета с теория. И сега като се замисля, това като че ли е по-важно от техническата част от нещата. Човек винаги трябва да намери страстта в нещо, за да направи следващата стъпка. 

След това в компаниите, в които работих, също попадах на изключителни хора, които никога няма да забравя и на които цял живот ще бъда благодарен. Още в първата ми работа ме забелязаха, промотираха ме и кариерата ми бързо се разви, докато един ден станах генерален мениджър на същата тази компания. Какъвто и потенциал да носите в себе си, колкото и добро представяне да имате, винаги има един момент, в който някой трябва да ви гласува доверие. И това понякога е по-трудно за страната, която го дава, отколкото за страната, която го получава. Аз самият съм правил всякакви щури експерименти с изключително млади хора. Примерно, един от последните случаи е момче, което дойде по стажантска програма. Стартира като младши асистент в маркетинг отдела, оттам стана асистент, бранд мениджър и още на втората година оглави целия отдел. Това до голяма степен беше мое решение, което „продадох“ на мениджмънт борда. Момчето не ме разочарова и се оказа, че интуицията ми е проработила добре.  

Как идентифицирате потенциала за успех в един човек?
Обичам да се шегувам, че на някои от въпросите нямам обяснение. Скоро прочетох в една книга, че интуицията всъщност била нашата скрита гениалност, която чака момент човек да я открие и да я отключи. И това ми се струва най-точното обяснение. Човек или има интуиция или няма. Вярвам в това и дори го изповядвам с моя HR екип. Не трябва да залитаме в крайности и да мислим, че всичко може да бъде променено и развито. Това, което можем да правим, е да откриваме талантите на хората. Защото те са различни във всеки човек. И единствената рецепта, която мога да дам, е, че ако човек може да разпознае силните страни на даден профил, да наблегне върху тях и да ги насочи в правилната посока. Но дали тази интуиция идва от опит или е нещо вродено в хората, не мога да кажа.

Дори, когато говорим за лидерство, то е сбор от много неща. То не е една програма, която завършваш в елитен университет, връщаш се и от утре си преобразен. Нищо подобно. Лидерството е всичко. То е харизма, дар слово, да знаеш как да преобърнеш една негативна ситуация в позитивна и да мотивираш човек. Лидерството е възможността да преглъщаш егото си, да не бъдеш егоист и да си даваща страна... Трябва да си наясно с това, че когато си лидер, ти си даваща страна, а не получаваща. Това е сделката за лидерството. Не трябва всичко да се върти около теб, а да си способен да овластяваш другите. Лидерството е да можеш да се радваш на успеха на другите, а не на собствения си такъв. Личният успех е един кратък момент, в който той е очевиден или някой го акцентира (както например това интервю и последната им награда). Но нашата ежедневна работа не е това. Акцентът върху нас не трябва да го има. Акцентът трябва да е върху хората, с които работим. 

Какво Ви носи най-голямо удовлетворение в работата?
Успехът във всяко измерение. По отношение на числа ние отдавна свикнахме с хубави резултати. Пазарът е изключително конкурентен, не е лесно и в никакъв случай не искам да омаловажавам това, но повече ме радват други неща. Преди дни имахме интервю и успяхме да привлечем топ експерт българин от чужбина. И се замислям колко много млади и успешни хора успяхме да вкараме в организацията. Като вървя по коридорите, се чувствам сякаш съм някъде в онзи свят, на който завиждам. Това ме радва. Успех е това, че тези хора са повярвали и работят с нас. Благодарен съм на всички тези хора, които отлетяха, и сега се завръщат и избират да реализират своята кариера и успехи тук, в България. Това също е част от нашия успех. Дори много по-голяма част от успеха на организацията, защото възможности за бизнес има и то много големи. Но основният проблем на бизнеса в последно време са хората. Те са изключителен дефицит.

Наскоро си говорих с една консултантска компания по един наш друг проект и се изкуших да ги попитам дали наистина е така. Те казаха, че не само, че е така, но и че оттук насетне се заражда и друг проблем. И дадоха пример с успешна немска компания, която е отворила завод в България. По-късно решават да отворят втори, но тъй като няма достатъчно човешки ресурси, релокират втората инвестиция в съседна на нас държава. Ето това е голямото предизвикателство. И затова в един от нашите бизнеси – търговския, създадохме собствена Академия за кадри. Направихме го, за да си гарантираме дългосрочност и стабилност на бизнеса. 

Как могат да се привлекат обратно българите от чужбина и да се задържат в България?
Отговорът е много прост. Ако вие можете да предложите на тези хора това, което те имат някъде там като бизнес среда, те са напълно готови да се върнат в България. Ще цитирам дамата, която привлякохме неотдавна от чужбина. Това, което ми каза и което много ме зарадва, беше: „Вървейки по коридора към залата за интервюто, усещането, което имах за атмосферата и работната среда, е абсолютно равностойно на средата, където в момента работя. И за мен това е изключително важно.“. Ако си истински професионалист, за теб е изключително важна средата, в която се намираш. Да, важно е възнаграждението, но мога да кажа и обратния пример. Тук стандартът на живот като разходи за тези хора е по-нисък. Така че това изобщо не е мотивация. Там получават може би по-голяма заплата, но разходите са по-големи. Според мен рецептата е бизнес средата. За съжаление, културният шок извън офисите не може да се избегне, но пък вярвам, че външната среда зависи пак от нас. И колкото повече такива хора се връщат и колкото повече млади хора остават, толкова повече се променя и заобикалящата среда. И съответно толкова повече хора ще задържа тук. 

Как си почивате и за какво харчите парите си?
Аз съм много динамичен и енергичен човек и моят тип почивка е различен. Почти всяка сутрин тичам 12 километра. Това е времето, в което аз съм сам със себе си и с мислите си, сред природата. Добре екипиран съм и го правя и през зимата. За щастие, по това време изникват най-добрите идеи. Защото не си в някаква инертност. Малко или много на колкото и висока позиция да си, когато си в офиса, ти си част от вътрешната инертност. Колкото и стратегически да мислиш и на каквото и да е ниво, ти си част от нея. Докато в онова време там, мозъкът наистина ти се проветрява. И като представител на организация за грижа за здравето, бих посъветвал всички хора, които искат да живеят здравословно и да са в добра форма, да осигуряват кислород на мускула. Така че само кардио и нищо друго. Така си почивам.

Що се касае до това за какво харча парите си, аз не съм от типа хора, които се вземат на сериозно. Парите трябва да се харчат рационално, без значение колко са. За мен рационално е харчене за нещо, което те прави щастлив. Това, което мен ме прави щастлив, е семейството ми. Аз имам трима синове и се старая да прекарвам колкото се може повече време с тях. Вярвам, че най-важното нещо, което трябва да направи един родител, е да възпита амбиция в децата си. Защото виждаме как някои хора успяват да им дадат елитно образование, но пак не се получават нещата. Защото не са им дали амбиция. Най-голямото предизвикателство за хора като нас на такива позиции, е как да не преминеш онази тънка граница. Първо, да възпиташ децата си, второ – да не изневериш на ценностите си, и трето - да запазиш земното в теб, здраво стъпил на земята, без да даваш повод на хората да те разглеждат като по-различен. Аз за себе си в това отношение мога да кажа, че съм щастлив човек. 

Цитирате много книги и мъдрости. Обичате ли да четете и какво?
Да чета книги е едно от хобитата ми. Аз съм много любознателен човек. Чета всичко, но основно историческа литература. Като че ли успявам да припознавам в контекста на всеки един исторически отрязък нещо, което може да ми е полезно днес. Някой беше казал, че нищо ново не е открито в света и ако човек се върне към началото и към природата, ще разбере, че всичко е копие на началото. Чета и много бизнес литература. Това донякъде освен като хоби според мен е задължително, защото в момента динамиката в света е голяма. Трябва непрекъснато да сме в центъра на събитията. Бъдещето, което ни предстои, не е никак лесно.

Как могат организациите да се подготвят за това бъдеще?
Много често си говорим с моя HR директор, че модерните организации трябва сега да подменят тотално концепцията си за HR заради поколенията, които идват на дневен ред. Като се започне от потребителските им навици и се стигне до това какво ги мотивира в една организация. Защото те носят съвсем различна философия, култура и темперамент от това, което сме свикнали да виждаме като служители и като рецепта за мотивация. Трябва да се съобразим с това и да сме актуални, за да можем да привличаме поколението, което идва. Наскоро си мислех, че както ние навремето като деца сме смятали, че нашите баби и дядовци и дори родители са изглеждали old fasion, най-вероятно и ние изглеждаме така за новото поколение. А не трябва. Защото в крайна сметка това е новият ресурс в компаниите, новият мозъчен тръст и талант на всяка една организация. Те са дори много по-бързи в иновативност, в креативност и ние трябва да уважаваме това. И ако не го разбираме, това не означава, че не е правилно. А по-скоро, че ние не сме прави. Трябва да обърнем сериозно внимание на това.

Какво бихте посъветвали синовете си да учат?
Днес е много трудно да посъветваш децата така, както навремето ни съветваха нашите родители. Защото в момента никой не е в състояние да прогнозира какво точно ще се случи. Това, което обаче със сигурност можем да направим и което аз винаги правя с моите синове, когато ги изпращам на училище, е да им пожелавам да мечтаят. За мен е изключително важно да възпитаме в децата си желанието да мечтаят. Мечтата е свързана с креативност и самочувствие. И колкото повече самочувствие и здрава амбиция изградиш в едно дете и колкото повече го стимулираш да мечтае, толкова повече развиваш неговата креативност. Със сигурност не мога да прогнозирам какво ще стане след 10 години в бизнеса, но съм убеден, че креативността и иновацията винаги ще бъдат на почит. Това е най-ценната рецепта. 

Ако можехте да влезете в нечия чужда роля за един ден, коя би била тя и какво бихте направили? 
Много ми се иска да вляза в ролята на някои от глобалните лидери, но не заради позицията им, а за да видя какви са реалните предизвикателства, пред които са изправени. Аз съм завършил Макроикономика и оттам ми остана страстта към икономиката и геополитиката. Искам да разбера дали наистина всичко е само политика, или комбинация, свързана с много други неща. За мен това би било висш пилотаж. Не съм се размечтал и не вярвам някой ден да стана геополитик и дори не съм сигурен дали го искам. Ситуацията, в която се намирам да правим бизнес и да разрастваме организацията и хората, ме прави щастлив. Но просто е добро предизвикателство да го усетя за кратко време.