Новият свят на работа изисква ново лидерско мислене

Петър Иванов е лектор, обучител и мениджър с над 20-годишен опит в управлението на международни екипи в Източна и Западна Европа, Азия и Африка. След като преминава през различни позиции в ИТ сектора, решава да се посвети на разработването и прилагането на собствен метод за управление на виртуални екипи, наречен Virtual Power Teams.

 „На 42 се появи кризата на средната възраст и започнах да се питам каква е моята мисия, щастлив ли съм. И от Senior IT Мениджър реших да стана мотивационен спийкър по темата как да създаваме мощни виртуални екипи. Така започна всичко преди 9 години. С мечтата както да стигна до много хора през голямата сцена на големите събития, така и да работя с по-малки групи, пръснати по света и да ги сплотявам“, разказва пред Economy.bg Петър. 

През последните 9 години Петър се посвещава на прилагането на метода по цял свят. От началото на пандемията и масовото навлизане на работата от разстояние неговият метод претърпява известна трансформация. „Все още обаче моят фокус е да обединявам международни или национални, но разпръснати екипи, било то във виртуален, отдалечен или хибриден формат“, споделя Петър Иванов. Любопитно е, че Петър е баща на 5 дъщери. Автор е на книгата „Екипи без граници“, която може да бъде намерена и на български език (издателство Еастра).

Повече за метода на Петър Иванов за управление на виртуални екипи и промените, които претърпява през пандемията, може да прочетете в първата част от интервюто за Economy.bg. Вижте и останалата част от разговора ни с популярния автор и обучител, в която говори за новите лидерски умения в новите условия на работа с хибридни и виртуални екипи и бъдещето на работата.

Днес виртуалните и хибридните екипи са нормалност в много организации. Как се мотивират хора, които работят отдалечено, и какво би посъветвал лидерите?

Тръгва се като в популярната фраза за рибата от главата. Т.е. от майндсета на лидера, как мисли, оценява и действа, как са позиционирани неговите ценности. При стария модел на работа лидерите искат да върнат отново хората в офиса, за да могат да ги виждат и да ги контролират. Като например Илон Мъск, който беше дори още по-краен и нареди всички да се върнат.

Мисленето на множество лидери все още е, че тези, които идват в офиса, са по-ангажирани, дават повече и заслужават повече. Аз не споделям това. Според мен трябва да има промяна  и преминаваме от „аз се доверявам повече на тези, които идват в офиса и те са по-ангажирани“ към „намирам формати, с които давам достатъчно и еднакво време и доверие както на хората в офиса, така и извън него. И гледам резултатите, а не гледам къде са и колко време работят.“ Колкото по-бързо лидерът премине от едната позиция на скалата към другата, толкова по-лесно и естествено ще му е да намери формати да ангажира хората. Оттам насетне има достатъчно ноу-хау. Важно е да няма двоен стандарт и приносът на всеки един да бъде признат по един и същ начин, независимо къде се намира.

Не всички лидери обаче, както каза, мислят така. Как може да се пречупи „старото“ мислене и какъв е твоят подход към такива лидери?

Колкото и да им говоря аз и да им давам крещящи примери, те трябва да усетят болката и мъката да бъдеш невидян. Как го постигам? С игри. Имам две игри, в които слагам лидерите на най-ниското ниво на организацията, а джуниърите стават CEO-та. В игрови вариант лидерите най-добре могат да усетят какво се случва, ако хората от върха не ти обръщат достатъчно внимание и/или няма достатъчно комуникация само защото си отдалечен. Когато усетят мъката и минат през емоцията, започват да гледат по друг начин и вече не е толкова трудно да се променят.

Какво работи и какво - не, когато управляваш хора от разстояние?

Ще направя аналогия с моите пет дъщери и съпруга. Шест жени вкъщи, малко екстремна ситуация... Опитах се през първите години да давам обратна връзка и да критикувам по най-конструктивния начин. Провалих се. Единственото, което работи, и мисля, че има добра аналогия с виртуалните екипи, е похвалата. Какво да хвалиш обаче? Първо хвали резултатите. Ако се виждат резултатите, хвали ги, и то пред всички. Ако още няма резултат, но ти виждаш поведение, хвали поведението. Ако още не виждаш нито резултати, нито поведение, гледай по-добре. Винаги ще намериш нещо. И това работи. Наистина много хора не виждат какво да хвалят. Това е част от много съществената роля на мениджъра – да направиш така, че да видиш кои допринасят, кои с поведението си формират културата, която е оптимална. И намери начин, когато ги похвалиш, другите да си извадят най-добри изводи. Ако критикуваш, дори и на четири очи (аз винаги съветвам да е така), това няма този ефект.

Наскоро гледах в мастър един от най-успешните треньори в Националната баскетболна асоциация, който тренира женски отбор, спечелил много купи. И той каза същото в друг формат: Catch them being good, т.е. коментирай, когато те са добре. Самият факт, че коментираме нещо негативно, означава, че поставяме психологически бариери. Но когато покажеш добрия пример, хората сами започват да го следват и се справят по-добре, отколкото, ако ги обучаваш на това умение. Същото се отнася и за екипите. Хвалете възможно най-много, когато някой прави нещо добре. По този начин другите ще се ориентират много по-бързо и оптимално.

Какво е бъдещето на работата според теб?

Ще коментирам три аспекта. Първо, смятам, че хибридният начин на работа ще продължи, но ще върви в посока все по-отдалечен. Т.е. хората, които не са в офисите, ще нарастват. Хибридният модел по-скоро ще е един междинен период, в който компаниите ще тестват дали, ако се даде повече свобода на хората, може да има същите резултати.  Така че ще се върви към по-отдалечен начин на работа и хибридният ще е един времеви тестов модел. 

Второ, смятам, че все повече хора ще бъдат наемани не на трудов, а на временен договор и ще работят по проекти като консултанти или фрийлансъри. Т.е. ще вървим към по-гъвкави трудовоправни отношения. В САЩ статистиките вече ясно показват тази тенденция. 

Трето, мисля, че все повече хора ще работят не само по проекти временно, но и по-асинхронно, т.е. ще имат свободата да решават къде да работят и кога да работят. И ще имат може би не една фирмена принадлежност. Смятам, че хората ще работят за две или повече организации паралелно, възползвайки се от експертизата, която са създали и ще имат повече свобода. 

Ще доведе ли всичко това до края на 8-часовия работен ден и 5-дневната работна седмица, както все по-широко се говори?
Според мен е тенденция, към която се върви, заради по-голямата свобода, но ще отнеме повече време. По-скоро сега сме във втората стъпка, в която се тестват временните отношения, за които стана дума. И едва когато компаниите се уверят, че могат да работят с повече такива експерти, тогава предполагам ще освободят малко времевите рамки. Но го виждам като трета стъпка и не непременно да се случи. Да, смятам, че вървим натам, но не в много краткосрочен план.

Какво е твоето послание към лидерите в днешния нов свят на работа?

Ще направя аналогия с Вселената. Във Вселената само 10% е материя (планети, звезди или всички твърди тела, които виждаме). 20% са черни дупки или явления, които учените все още не могат да обяснят, и 70% е невидима енергия, като гравитацията, която държи Вселената заедно. Във виртуалния екип е същото. 10% са членовете на екипа и инфраструктурата. 20% е все още недоразвит потенциал, който чака своя растеж. И 70%, най-голямата част, са доверието, отношенията, гравитацията или притегателната сила, която държи екипа заедно. Изкуството да се ръководят виртуални и хибридни екипи, е да се фокусираме върху тези 70%. Тогава идват плодовете. Ще завърша с един цитат, който ме е ръководил през годините. „Ако мечтаеш сам, това е само една мечта. Ако ние, хората, мечтаем заедно, това е началото на една нова реалност.