Да управляваш стартираща компания - мисията възможна

Силвия Павлова е международен стартъп ментор. Консултирала е стартъпи от Великобритания, Гърция, България, ОАЕ, Австрия и е регистриран консултант по Стратегия в Програма Advice for Small Business към ЕБВР (Европейска банка за възстановяване и развитие). Нейната компания – Strategy+ Business Lab, създава Стартъп преакселератора „Дигитално предприемачество в строителството“, първото издание на който се проведе през април - юни 2018 г. Свързахме се със Силвия, за да ни разкаже повече за предизвикателствата при управление на новосъздадени бизнеси. Ето какво сподели тя пред екипа на Economy.bg:

По какво работата в една стартираща компания се отличава от останалите работни места?
Най-сериозната разлика е в това, че на предприемача се налага да извършва множество разнородни дейности, включително такива, които изискват познания и експертизи, непознати на предприемача до момента.
Лично аз смятам, че най-голямото предизвикателство за предприемача е съревноваването му с времето. Факт е, че всеки, поел по пътя и стартиращ нова компания, е изпитвал бремето от  нарастващия натиск на изтичащото време. Какво имам предвид? Предприемачът има ограничено време да реализира идеята си. Обичайно това време се равнява на времето, за което има финансов ресурс, с който да издържа себе си и да финансира идеята си, без тя да му се изплаща, т.е. това е конкретен период от време.
Именно поради ограничения времеви и финансов ресурс на предприемача непрекъснато се налага да извършва множество нетипични дейности, да се учи в движение на много неща,  непрекъснато да надхвърля себе си.
Едно решение облекчава значително този голям натиск: намиране и привличане на точните партньори. Това е едно от критичните умения, които се стремя да изградя в подхода на предприемачите, с които работя. Добрите партньорства са първият фактор, който накланя везните в едната или в другата посока – дали този стартъп ще оцелее, или ще бъде поредният неуспял стартъп. 

Кои процеси, свързани с оперативната дейност на стартиращите компании, са най-предизвикателни за младите предприемачи?
Отговорът на този въпрос е специфичен за всеки предприемач. Логиката обаче е следната: Ако  е с технически профил, предприемачът ще има сериозни затруднения с типичните бизнес дейности. И обратното. Редки са случаите, в които предприемачът е както с технически, така и с бизнес профил. Ако има такива случаи,  говорим за предприемачи над 35-45 годишна възраст. 
Същевременно не трябва да приемаме, че това предизвикателство има отрицателно влияние.  
Проучване, предприето през 2012 г. съвместно със Stanford University сред повече от 650
стартъпа, учредени в Силиконовата долина, показва, че стартъп екипите могат да бъдат много успешни без значение, че имат специализирани профили, но зависи от вида решение, което продават. Така например, бизнес екипите са най-успешни, ако говорим за стартъпи, които зависят от нивото продажби. Изцяло техническите екипи са най-успешни в случаите на стартъпи с иновативни продуктови решения, които не зависят от network ефект, за да пробият.
Оказва се, че специализацията на предприемача е определяща за успеха на стартъпа, но броят на съдружниците е много по-критичен фактор за успех. Според проучването в най-голям риск са стартъпите с един собственик. Стартъпите с двама собственици скалират 3.6 пъти по-бързо и е 2.3 пъти по-вероятно да пивотират.
На тази база бих желала да подчертая втория критичен фактор за успеха на един стартъп: намирането на подходящ съдружник, чийто профил да допълва този на основния собственик в компанията. По този начин голяма част от оперативните дейности на компанията ще бъдат извършвани с ресурса на предприемачите.

Какви са плюсовете и минусите на това да прехвърлят управлението на част от процесите или всички процеси на външен човек? На какъв етап и при какви други условия е най-удачно да се случи това?
Прехвърлянето на част от работата, в т.ч. част от управлението на оперативното ниво, на външен човек е възможно решение на проблема с високата натовареност. Но аз го препоръчвам само при две условия:
Първото е предприемачът да не е намерил съдружник, който да може да се извършва тази дейност и
Второто е дейността да не е от критично значение за компанията. Какво имам предвид? Дейностите във всяка компанията се разделят на две категории: такива, които дават конкурентно предимство на фирмата в индустрията, в която оперира; и такива, които не допринасят за конкурентното предимство.
Не е разумно фирмите - и това не се отнася само за стартъпите, да рискуват аутсорсването на първата категория дейности, но при първа възможност може да изнесат дейностите от втората категория. Това, разбира се, може да се случи, когато стартъпът може да си позволи да плати на външен доставчик извършването на услугата.

Какви са очакванията на присъединяващите се към екипа мениджъри и на основателите по отношение на заплащане и компенсация?
Стартъпите, които консултирам в България, обичайно залагат месечни възнаграждения за всеки ръководен специалист от порядъка на няколко средни работни заплати.
Договореностите на съдружниците за разпределение на дяловете помежду им са специфични за всеки отделен случай и не бих могла да ги опиша с няколко думи.

Обичайна практика ли е в България да се дава дял от компанията? Ако да, в какъв размер?
Когато говорим за акселератори, предоставянето на дял от компанията срещу инвестицията, която стартъпът получава от ангел инвеститори или VCs, е обичайна практика – да не кажа задължителна. Процентът дялове в новоучредената компания варира между 5 и 10 % в Европа. В България има данни и за акселератори, които взимат 4 %.
Схемите за разпределение на дяловете са различни, като в някои случаи дяловете се разпределят между акселератора, менторите, както и други заинтересовани страни.

Кои са най-често допусканите грешки от страна на младите предприемачи по отношение на управлението на създадената от тях компания?
При всички стартъпи, които съм консултирала във Великобритания и България, наблюдавам поне три грешки:
Първата е недобра съвместимост между продукт-пазар. С други думи, предлаганият продукт не се купува от таргетирания пазарен сегмент. В този случай предприемачът има две възможности. Или адаптира продукта така, че да посрещне нуждите на желания пазарен сегмент. Или търси кой е пазарният сегмент, който ще купи този продукт. Този процес наричаме пивотиране.
Втората е, че предприемачът „преследва“ инвеститори, вместо да влага усилията си да „преследва“ клиенти. При pitching презентации предприемачите почти непрекъснато подчертават как имат нужда от финанси, за да продължат. Редки са случаите, в които представят разговорите си с настоящи и потенциални клиенти; как планират да сегментират нови целеви пазари, да ги достигнат, как планират да направят разговори с представители на тези сегменти, да видят резултатите от тези тестове. 
Третата е да се търси съвет от ментори чак след като се изчерпат всички възможности, а тогава може да е твърде късно.

Бихте ли дали пример?
Консултирах стартъп, учреден и функциониращ в Оксфорд. В продължение на година и половина собственичката на компанията се бе опитвала да предлага one-to-one (1-2-1) коучинг за жени-висши мениджъри. Когато потърси помощта ми, бе на крачка от решението, че ще закрие компанията. Стартъп менторингът с мен бе последното, което искаше да опита, преди да предприеме тази стъпка. В процеса на пазарен анализ се оказа, че може да разшири пазарния сегмент, като се насочи и към мъже-висши мениджъри. Това решение доведе до удвояване на заявките й и покачване на цените й с 50 %. В резултат само на тази промяна за пет месеца тя реализира двойно по-висок оборот от постигнатия за цялата предходна календарна година. При анализа на пазара в Оксфорд се оказа, че основният й продукт – 1-2-1 коучинг, е необходимо да се допълни с други услуги, тъй като клиентите очакват да получат пакетна услуга. Когато промени и продуктовото си предложение, беше толкова успешна, че само 6 месеца след началото на работата ни, сключи договор за обслужване висшите мениджъри на The Oxford University. 

По Ваши наблюдения какво затруднява най-много младите предприемачи?
Най-трудната част от процеса е промяната на мисленето на предприемача: да изостави неработещото решение, като спре да налива средства и време в него, да проучи пазара си и  веднага да направи пивот. Дори и този пивот да не е достатъчно успешен, отново да тества пазара и отново да пивотира, докато достигне крайната цел: работещо решение.