За да печелиш пари днес, трябва да покажеш кураж

Паоло Руджери е експерт по лидерство, управление на хора, обучение на персонал. Написал е няколко книги по темата и е направил хиляди вдъхновяващи обучения и презентации в Европа и САЩ. Сред най-популярните му книги,  посветени на успешното управление на малки и средни фирми днес, са: „Етика на превъзходството”, „10-те правила на успеха”, „Малки и средни и фирми, които побеждават кризата”.

Известният италиански консултант Паоло Руджери беше в България, за да представи книгата си „Новите лидери”. Тя описва съвременните печеливши стратегии в управлението и мотивацията на човешките ресурси за постигане на ефективността на групата, за успешно управление на времето на модерния предприемач и лидер. Само в Италия за 8 години от книгата са продадени над 51 000 печатни екземпляра. Премиерата на книгата за България беше във Варна на 24 октомври.


Г-н Руджери, вие идвате в България, за да представите книгата си „Новите лидери”. Бихте ли споделили кои са лидерите на днешното време? Какви качества притежават и по какво се отличават от лидерите, които познаваме от миналото?
Лидерите на нашето време са предприемачите и собствениците на малки и средни предприятия. Те са наследили от правителството и от училището (а често и от семейството) работата да обучават и да мотивират хората. Те са хората, които дават надежди и произвеждат мечти и възможности.
Те имат страст и интерес не само от финансовия успех на фирмата (и на клиентите си), но и от създаване на възможности за хората, които се включват в техните организации. Това е в рязък контраст с мултинационалните компании, които често искат само да „използват” хората в замяна на месечно възнаграждение. Този нов род предприемачи иска да води хората към успех. 

Едно от най-големите предизвикателства е да намериш точните хора, а след това и да успееш да ги мотивираш. Кои според вас са най-често допусканите грешки в управлението на хората днес?
Да назначаваш само когато си в нужда: склонен си да стигнеш дотам да назначаваш „най-доброто, което можеш да намериш за кратко време” , вместо някой наистина силен кандидат.
Да назначаваш заради компетентност и да тренираш характера. Това е може би най-голямата грешка. Ако аз назнача като сервитьор в моя ресторант един много ентусиазиран и услужлив човек, който не знае нищо за работата на сервитьора, аз мога да го обуча и той евентуално ще стане много добър сервитьор. Ако назнача един много компетентен сервитьор, който има дълъг стаж, но е груб, да променя неговия характер ще се окаже много трудно.
Собствениците на бизнес все още мислят със старата си парадигма за хората: „Аз им плащам заплата, какво повече искат от мен?” Най-добрите служители искат да получават похвали, признание, да бъдат част от една мечта. Меката мотивация е по-важна от парите (които все пак са важни също).

Трансформациите в средата води и до необходимост от промяна в методите на управление. Все повече експерти по лидерство считат, че мениджмънтът трябва да замени „моркова и тоягата” със „свобода срещу отговорност”. Считате ли, че този модел е приложим в реалната бизнес среда – служителите сами да вземат важни и отговорни за целия бизнес решения? В кои случаи (тип компании, бизнес сектори) би работил и в кои не според Вас?
Наскоро назначих един много талантлив и продуктивен човек в една от моите фирми в САЩ. Плащам му добре, но той все пак можеше да намери няколко компании, които биха му плащали повече (и много от тях вече се опитаха да го „откраднат”). Въпреки това в моята фирма той има мечта и може да израства. В допълнение той чувства, че фирмата е също и НЕГОВА СОБСТВЕНА фирма, защото аз го ангажирам в работата.
Хората не искат само пари, те искат мениджъри, които ги въвличат в бизнес решенията, които споделят информацията, целите, проектите и мениджъри, които насърчават двупосочната комуникация.
Може би този модел не е приложим (но това предстои да се види) в тежката индустрия (но тя така или иначе се премества към Китай). Във всички нови индустрии и сектори (тези, които са бъдещето): органичните храни, здраве и уелнес, преживяванията, хотелиерството, високият клас пазарни ниши, дизайнът, хората НАИСТИНА играят много важна роля.

Има хора, които са стартирали бизнес и са постигнали успех благодарение на страхотна идея, нова технология и т.н., но се оказва впоследствие, че трудно се справят с ролята на мениджър. Какво препоръчвате в този случай?
Една бизнес идея е толкова добра, колкото са и хората, които я подкрепят. Ако имам някаква брилянтна бизнес идея, но назнача неподходящи служители и мениджъри, те ще успеят да ме убедят, че ще бъде много трудно да осъществя на практика тази моя идея и да я направя рентабилна.
Предвид горното, всяка успешна компания си има един Създател на мечти (обикновено това е основателят на фирмата) и един добър мениджър. Ако погледнем Apple, там ще видим Стив Джобс и Тим Кук. В Microsoft - Бил Гейтс и Стив Балмър, в Google – двамата основатели и Ерик Шмит. Това са огромни компании, но същото важи и при средните предприятия. Много трудно един човек може да бъде и двете.

Страхът – от провал, от отхвърляне, загуба на клиенти, приходи, от фалит и т.н., е една от най-големите спирачки. Как бихме могли да преценим къде е границата на оправдания риск и неразумното действие?
Успешният мениджмънт често се основава на един парадокс, в смисъл, че две (на пръв поглед) несъвместими идеи се използват едновременно. От една страна, имаме практичното финансово управление: освен ако не е съвсем в началото, една фирма трябва винаги да се стреми да държи разходите си под нивото на съществуващите в момента приходи. Ключът е в паричните потоци.
От друга страна, ние не бива да демонизираме страха. Страхът е първата химична съставка на ентусиазма. Не можеш да почувстваш ентусиазъм, ако преди това не си почувствал страх. Това означава, че за да печелиш пари днес, трябва да покажеш кураж: да напуснеш зоната си на комфорт, да приемеш някакво предизвикателство, да скочиш от самолет с парашут (за пръв път ти е и си скован от страх).
Оставайки вътре в зоната си на комфорт, ти никога няма да преживееш страх, но твоята стойност и нетното ти състояние ще продължават да намаляват. 

Вие сте експерт по лидерство и управление на хора и сте имали стотици презентации по темата. За какъв съвет най-често се обръщат мениджърите към Вас?
Два вида съвети: или ме питат за мнението ми за някаква бизнес идея, която имат за фирмите си, като нов продукт или нова пазарна ниша, и обикновено идеята се оказва отлична, те просто трябва да имат куража да я реализират докрай; или пък ме питат за някого, който работи за тях във фирмата и им създава трудности: „Това правилният човек ли е? Как трябва да се държа с него/нея?”

Вие сте били в България. Имате бизнес в Италия, живели сте и в САЩ. По какво си приличат и по какво се различават мениджърите в различните страни? Какви са впечатленията Ви от българския бизнес?
В САЩ, там, където прекарвам по-голямата част от времето си в момента, мениджърите са наистина добре организирани и са много ефективни в управлението на времето си. Производителността е много висока. Италия е страна на много креативни хора, но това понякога върви ръка за ръка с дезорганизираност и мъничко ненадеждност. Въпреки че по принцип са истински ентусиасти, италианските мениджъри нямат международен поглед на нещата, напоследък са склонни да обвиняват правителството за всичко, като не си дават сметка, че правейки това, те стават все по-апатични. 
Българските мениджъри и предприемачи работят здраво, на тях може да се разчита и са много ефективни, когато се захванат с дадена работа. Все пак, по мое мнение, понякога те може би изпитват известно чувство за малоценност: не могат наистина да повярват в своя голям потенциал. В същото време, където и да отидат в чужбина, те печелят уважението на другите и в крайна сметка изграждат добри фирми. Вие, хора, би трябвало повече да вярвате в своя потенциал!