Как да управляваме работохолик?

Ангажираността към работа е ключово за успеха на всяка компания, но има граници, надминаването на които може да има негативни последици както за служителите, така и за бизнеса. В Япония съществува терминът „Кароши“ или смърт от преработване, а норвежки изследователи са разработили скала, която измерва колко близо до това състояние са работните навици на един служител.  

Много мениджъри подценяват негативите от работохолизма в своите редици, отчитайки само позитивите.  Анализ на Florida State University разкрива, че има практични начини, по които лидерите могат да помогнат на работохолиците да се чувстват здрави и ефективни на работното си място, пише Management Issues.

Професор Уйен Хочуортър от Florida State's College of Business проучва работните навици на стотици служители и установява, че 6 от 10 се определят като работохолици и изпитват чувства на вина, когато си вземат почивка. При тези служители работохолизмът е осъзнат и те отчитат както положителните, така и негативните последици за кариерата си. Казват, че влагат повече усилия в работата си от колегите, но са подложени и на по-високо напрежение. Те са по-склонни да помогнат на някои при молба за помощ, но по-рядко биха помолили за такава.

Има ли оптимално ниво на работохолизъм?

"Открихме, че работохолиците наистина могат да бъдат полезни за компаниите, но обикновено се сблъскат с ограничен достъп до ресурси“, обяснява професор Хочуортър. Работохолиците, които заявяват, че са имали достъп до ресурси отчитат 40% по-висока удовлетвореност  от работата и 33 процента по-малко прегаряне.

Как мениджърите да осигурят плодотворна среда на работохолизъм?

Първо, те трябва да идентифицират, да се срещнат и поговорят с работохолиците, за да разберат от какви физически и социални ресурси имат нужда и да помислят по какъв справедлив и разумен начин да им ги осигурят. 

Мениджърите обикновено мислят, че работохолиците искат другите да вършат работата по техния начин, но в действителност, казва Хочуортър, те искат да допринесат повече за компанията, да постигнат личен успех и да видят как техните усилия помагат за постигането на стратегическите цели. Но често лиспата на русерси не им позволява това и резултатът е свръхнатоварване.

От друга страна, мениджърите трябва да имат по-реалистични очаквания, отбелязват изследователите. 

Обикновено работохолиците са най-продуктивните служители и често влизат в ролята на „неформален мениджър“ в екипа, когато например се работи по важен проект или се гони някакъв краен срок. Мениджърите имат склонност да обещават повишение на тези служители, но поради тяхната доброволно „влизане“ в тази длъжност, това почти никога не се случва. Те остават на същото ниво в йерархията, дори и да бъдат нагърбени с повече работа и поемат повече функции.

Това претоварване може да даде обратен ефект. Мениджърите не бива да игнорират предупредителни признаци като преумора и нервност, които могат да доведат до нежелани резултати и лошо изпълнение.