Единственият начин да изпревариш конкурентите си е да ги изпревариш в „мисленето”

Аня Фьорстер и д-р Петер Кройц са най-продаваните германски икономически автори на едно ново поколение. Те отправят призив към всеки мениджър, специалист и активен служител: „Времето на сивата, безизразна, мрачна, доминирана от колони от числа икономика е отминало!”

По покана на Германо-българската индустриално-търговска камара те за първи път  ще посетят България на 13 септември. В дискусия на тема „Нестандартно бизнес мислене” ще поставят под въпрос изградените стереотипи, а в интервю за Human Capital споделиха, какво означава да мислим нестандартно.

Аня Фьорстер следва икономически науки в Германия, след което става стипендиант на American Graduate School of International Management в САЩ. След завършването на магистърската си степен по бизнес администрация живее в Германия, Австрия и САЩ. Икономическата преса я нарича „пионер на едно ново поколение в икономиката и мениджмънта”. Като най-продаван автор е отличена с Германската награда за най-добра икономическа книга.

Д-р Петер Кройц следва „Стопанско управление” в Германия и САЩ, след което става доктор на социологическите и икономическите науки. Той е бил асистент-професор по международен маркетинг и мениджмънт в Икономическия университет във Виена и старши консултант в международната консултантска компания Andersen Consulting. Като най-продаван автор е отличен с Германската награда за най-добра икономическа книга.

Повечето ръководители предпочитат езика на цифрите, а вие твърдите, че времето на сивата, безизразна, доминирана от  числа икономика е отминало. Как бихте описали днешната реалност?
Петер: Живеем под високо напрежение в бързо променящ се свят. Вече не е достатъчно да стартираш бизнес, само гледайки цифрите и разнасяйки листовки. Единственият начин да изпревариш своите конкуренти е да ги изпревариш в „мисленето”. Най-успешните лидери са тези, които полагат усилия да достигнат до най-добрите идеи на колкото се може повече хора, без значение от техния опит, длъжност или позиция в йерархията.

Какво означава една компания да мисли нестандартно?
Аня: Ние днес живеем в епоха на разруха. Вече не можем да постигаме големи успехи, ако не правим нещата по-добре от всички останали или по по-различен начин, отколкото сме ги правили в миналото.  Най-ефективните мениджъри не се  стремят да се надпреварват с конкурентите си или да ги изпреварят по резултати.  Те се стремят да предефинират какво е конкуренция, като възприемат концепцията за уникални идеи в свят, който е пълен с идеи тип „като...”.
Петер: Аз смятам, че един от най-добрите методи за откриване на велики идеи са да ги търсим в несвързани с нашата индустрия области.  Да ги извадим от контекста, в който са поставени и формирани, и да ги пренасочим към нашата организация. Това е, което ние разбираме под нестандартно мислене. Но не е достатъчно просто да пренесем това, което работи в една индустрия, в друга. Трябва също да използваме въображението си и да си представим какво е възможно в нашата индустрия. Решения, които са рутинни в една индустрия, могат да се окажат революционни, когато бъдат пренесени в друга. Особено когато тези идеи са предизвикателство за съществуващите стереотипи и конвенционалното знание.

Как да решим типичен бизнес проблем по нестандартен начин? Например, как да увеличим приходите си от продажби при свиващо се потребление?
Аня: Швейцарските часовници Swatch са много вдъхновяващ пример за това. Основателят на Swatch Group Никола Жорж Хайек предизвика впечатляващи промени. През 1970 компанията е била на ръба на банкрута. Продажбите са достигнали рекордно ниски нива. Производството било силно колабирало под напрежението на тройния натиск - конкурентите от Азия, промяната в предпочитанията на клиентите и новите технологии, които Swatch пренебрегнали. Така изглеждала ситуацията, когато Николас Хайек променил картина с една дръзка идея. Той казал така: „Нека направим поразителен дизайн, да предложим ниска цена и в същото време високото качество на часовник, произведен в Швейцария – страната, за която се знае, че цената на труда е висока.”  С помощта на двама инженери той развива тази идея и представя новия Swatch на пазара през 1982. Революционното решение тук е, че Swatch вече не е часовник, а моден аксесоар, който се съчетава с обувки и дрехи! Тогава за първи път много потребители се замислили и осъзнали, че могат да имат повече от един-единствен часовник.
Петер: Според нас има два основни урока, които трябва да бъдат научени от Swatch. Първият: мисли мащабно, цели се високо! Използвайте цели, които предизвикват хората да се изправят пред проблеми, които надхвърлят това, което те считат, че е постижимо. И второ, за да направим реални промени, трябва да преосмислим нашите основни предположения, които приемаме за даденост и да се освободим от тежестта на миналото. Хайек не казва: „Хайде да направим още един часовник!” Той преоткрива същността на продукта: от полезна вещ за измерване на времето към моден аксесоар. Така той създава изцяло нов пазар.

Как да събудим твореца в нас и да започнем да мислим по по-нестандартен начин?
Петер:  Бъдете любопитни. Бъдете скромни. Не приемайте, че знаете всички отговори. Най-ефективните творци, които ние сме срещали, независимо от тяхната индустрия, опит и личен стил, винаги са били ненаситни да учат нови неща и винаги задават въпроси като: „Какво би станало, ако направим нещата по различен начин?” Това не означава, че се стремят да бъдат различни само заради идеята да са различни. Но те разбират, че в бизнес среда, която никога не спира да се променя, не трябва да спираш и да учиш.

Промяната се приема трудно. Как един ръководител да обедини всички партньори и служители около една идея, така че те да повярват в нея?
Аня: Хората ще бъдат наистина убедени и ще повярват в една нова идея, ако успеете да покажете, че е в техен собствен интерес да работят за нея. Не можете да наредите на хората просто да повярват в една нова идея. Не можете да им заповядате да възприемат с ентусиазъм промяната.  Също както не можете да им заповядате да променят мисленето или поведението си. Ако искаме да накараме някой да прави това, което ние искаме, трябва да му докажем, че правейки го, рано или късно той самият ще получи ползи по някакъв начин.
Всеки избор, малък или голям, е решение и риск, в основата на което е отговорът на въпроса: „Какво ще ми донесе това?”. Този природен закон е в действие, когато хората се справят със своята съпротива и поемат в нова посока.

Всеки смята, че неговата идея е най-добрата. Често обаче се оказва, че идеята ни не само не е радикално нова или различна, а и че някой преди нас вече я е реализирал.
Петер: Не ние трябва да отсъждаме дали една идея е нова, или не е. Крайното решение е на потребителите. Иновацията не е това, което правят иноваторите, а това, което потребителите и клиенти възприемат. И след това има една важна следваща стъпка, която е критична. Само защото иновацията е била приета, не означава, че това е успешен бизнес. Предизвикателство за бизнеса не е само да спечели клиенти, които да припознаят иновациите като резултат от нова идея. Предизвикателството е в това е да успеят да ги накарат да плащат за нея. Една компания трябва да направи повече от това да си възвърне инвестицията – трябва да постигне печалба. Така че истинското предизвикателство пред иновациите е създаването на бизнес моделите, които хората ценят и за които са готови да платят.

Понякога хората с различни идеи не биват разбрани, макар и често обявявани за гении по-късно. Техните идеи са прекалено различни, за да бъдат възприети от другите. Няма ли риск да станем аутсайдери, ако действаме винаги твърде нетрадиционно? 
Аня: Проблемът с гениите е, че техните идеи са твърде напредничави за пазара. Брилянтната идея е безполезна, ако няма кой да я купи. Следователно времето и „добрата история” около идеята са критични фактори за успех.  Също толкова важно е да намерите поддръжници за вашите идеи. Защото един индивид с необичайна идея наистина може да бъде възприет за луд. Но ако има и други хора в организацията или извън нея, например клиенти, които подкрепят идеята, то тогава тя не може да бъде отхвърлена лесно.