Employer Branding в България: Liebherr Hausgeraete Marica

Красимир Кирков - Ръководител отдел Управление на човешките ресурси в Liebherr Hausgeraete Marica. Снимка: Личен архив

В рубриката на Economy.bg Employer Branding в България компании от различни сектори в България споделят как изграждат и развиват работодателската си марка. Разказват кои са хората, които отговарят за работодателската комуникация в тяхната компания, какъв е наборът от инструменти, които използват, споделят конкретни успешни кампании и как измерват тяхната ефективност.

Кой отговаря за работодателската комуникация в Liebherr Hausgeraete Marica, какви инструменти използват и как измерват ефективността, разказва Красимир Кирков - Ръководител отдел Управление на човешките ресурси.

Красимир има опит в инженерството, производството и човешките ресурси. Притежава диплома за инженер осигурителни системи от Висше транспортно училище „Тодор Каблешков“ в София, диплома по бизнес администрация от ПУ „Паисий Хилендарски“ и следдипломни квалификации към НБУ. Започва професионалния си път в БДЖ като инженер по осигурителни системи. От 2000 до 2006 г. в „Либхер Хаусгерете Марица“  - водещ производител на хладилници и фризери, Красимир заема последователно позиции на Електротехник, Главен Енергетик, Ръководител Отдел Производство на компоненти. През 2006/2007 година натрупва опит като Ръководител Производство в швейцарската компания Oskar Ruegg - производител на метални части и елементи за автомобилната индустрия. От септември 2007 г. заема позицията Ръководител отдел Управление на човешките ресурси в „Либхер Хаусгерете Марица”.

Кои са хората, които отговарят за работодателската комуникация и работодателската марка във Вашата компания?
В Либхер Хаусгерете Марица дейностите по комуникацията от страна на работодателя, насочени навътре, към сътрудниците, и навън, към обществеността, са отговорност основно на отдел УЧР. Същото се отнася и за налагането и комуникацията на отличителните черти (EVP – Employee Value Proposition) на Либхер, свързани с работодателската марка. Тук, разбира се, трудно може да се разграничат работодателската от търговската марка и затова ще включа и работата на търговския отдел (продуктовият маркетинг е към него). Двете (марки) вървят ръка за ръка и взаимно се допълват и подпомагат. Идеалният вариант е, когато те са в съзвучие и отличният търговски продукт се допълва от отлична работодателска репутация и от EVP, която привлича и важно, задържа добре подготвени и ангажирани сътрудници. Разбира се, могат да се дадат много примери в едната или в другата посока, но когато имаме случай на добра работодателска и добра търговска марка, тогава работодателят постига целите си с по-малко усилия и по-ефективно.

Какви са процесът, наборът от инструменти и експертизата, които използвате?  Кои са най-полезните от тях според Вас?
Либхер е световен концерн, представен в многобройни индустрии и отрасли, и Либхер Хаусгерете е част от него. Като такива ние използваме централно ноу-хау относно работодателската марка. Основното лого е One Passion Many Opportunities. Разполагаме и използваме брандирани материали с логото, с отличителните черти на фирмата (EVP) и т.н. Можем също да използваме експертна помощ при определени случаи. Но основната работа, бюджетът, определянето на конкретните действия и активности и как те да са разпределени през годината, кои са целевите ни групи и посланията към тях, конкретните стъпки при провеждането, това са локални отговорности и задачи на отдел УЧР. На място наблягаме в развитието на собствена експертиза и сме много последователни в това. 

При конкретни случаи, например при стартиране на подбора за обучаеми в Учебния център на фирмата, използваме външна експертиза. Това са медийни експерти (фирми или отделни личности) от България, които ни помагат със съдържанието на посланията и тяхната изработка (видео съдържание, брошури и др.). 

Съветваме се също с маркетингов експерт, колега, който работи в Австрия, в друга фирма от направлението за домакински уреди на концерна. Тук основните точки са използването на социалните мрежи, кои за коя аудитория са по-подходящи, таймингът и др. Оказа се, че няма голяма разлика (или никаква) между България и Австрия в това отношение. 

Относно това кои практики са най-полезни бих казал, че най-полезна е комбинацията от всички практики. Генерално, не трябва да се набляга например само на работа в социалните мрежи и да се изоставят другите практики за директна вътрешна и външна комуникация. Разбира се, при определени случаи може да се даде превес на една или на друга, но никоя не бива да се изоставя напълно.

Споделете конкретни Ваши проекти/кампании, които определяте като успешни. Как измервате тяхната ефективност?
От дейностите насочени навътре, към нашите сътрудници, ще спомена работата с фокус групите както от производството, така и от административните отдели. Като признаци за определяне на целевите групи може да се използват стажът във фирмата, възрастови категории (няма дискриминиращи елементи), принадлежността към даден отдел и др. Срещите са структурирани, обменят се мнения и се дискутира доколко фирмените ценности, ръководните насоки, отличителните черти на Либхер като работодател (EVP) – по всички изброени има писмени документи, с които хората са запознати – са ежедневие във фирмата, къде има пропуски, къде трябва да се работи, кое дразни и кое харесва на сътрудниците и т.н. Продължават около 1,5 – 2 часа. Присъствието е доброволно и е извън работно време, но посещаемостта е добра. Подготвени сме с лека почерпка и с подаръци. При повдигане на въпрос/проблем той се адресира веднага, решава се и съответният колега бива уведомен за това. Има само позитиви – хората ги харесват - могат да поставят директно въпроси и получават актуална информация, отдел УЧР, от друга страна, е винаги информиран и на пулса на ежедневието, при нужда се предприемат и по-сериозни мерки. Като показател на ефективността са ниската флуктуация (сравнена с бенчмарка), малкото отсъствия (също според бенчмарка), спокойните и уважителни отношения между сътрудници и ръководители, доброто име на фирмата. Могат да се изредят и други, но връзката не е толкова директна. Описаното е като много малки, миниатюрни проучвания на удовлетвореност и ангажираност. Взели сме решение да не провеждаме масови проучвания на удовлетвореност – имат си своите големи негативи. 

От външните дейности ще спомена последната кампания в социалните медии, печатни, както и във Facebook и Instagram. Идеята беше да се проверят настроенията на потенциалните бъдещи сътрудници, да се разбере какви материали ги заинтригуват и ги карат да продължат да четат/да гледат, а не да напуснат канала. Обратната връзка от водещата компания, посредникът за онлайн социалните мнения, е много добра. Има си приети критерии, не мога точно да ги опиша, но са свързани със съотношението между общ брой отваряния на материала и брой читатели, които не са напуснали и са изгледали/прочели цялото съдържание.

Ако желаете, споделете и пример за неуспешен опит/инициативи. Какво научихте от тях?
Няма неуспешен опит, има само опит. Защото липсата на успех тази година (и наученото от това) е основа за успеха през следващата. Не бих откроил някакъв определен случай, но един от уроците, който научихме, е, че трудно се плува срещу течението, в случая социалното. Как да набираш качествени средни технически кадри, когато от години професионалното образование е неглижирано, няма национална карта (или има, но само на хартия) за необходимостта от средни технически специалисти по региони.  В професионалните гимназии (с много малки изключения) попадат ученици некласирани другаде. Интересът на родителите (защото в 99% от случаите те определят къде да се кандидатства) към кариера в индустрията е нисък. И много други фактори. 

В такъв случай и бюджет от 1 милион не би помогнал просто защото няма качествен приемник, който да улови сигнала, подаден от фирмата, да види своя интерес, ако започне работа в нея, да кандидатства и т.н. Извод – не харчете пари напразно само защото на теория едни активности са страхотни. Трябва да се познава реалността и да се търсят реално работещи практики. 

Напоследък се отделя специално внимание на „Работодателската марка навътре“. Според Вас налага ли се такъв фокус и ако да – какви инициативи текущо провеждате или предвиждате?
Според мен, свързано с нашата работа (на колегите от отдела и моята), насочеността навътре е еднакво важна, ако не и по-важна от комуникацията навън. И още от самото начало на работата ни в това направление, визирам поне 13 – 15 години в миналото, това е така и сме обръщали внимание и в двете посоки. Има си добра поговорка за случая – „Изпуснал питомното и започнал да гони дивото“. Нали си представяте една неестествено висока флуктуация вследствие на пропуски в работата по задържане на сътрудниците (всичко свързано с работодателската марка е част от тази работа) и същевременно изключителна насоченост на дадената фирма навън, с цел промотиране и набиране на персонал. Имало го е, има го и сега този случай и ще го има и в бъдеще, но този начин е супернеефективен и продължава, докато работата на съответните отдели (някъде УЧР, другаде Маркетинг и Търговски, отделен PR и т.н.) не се постави на здрава основа да се работи от теорията към практиката, да се използват хора (може и външни експерти), разбиращи от материята, или най-малкото такива (настоящи сътрудници на фирмата), които имат заложби, искат да се учат и развиват в сферата, и го правят в действителност. 

Свързано с горенаписаното, в Либхер няма текущи инициативи относно „Работодателската марка навътре“. Даже избягвам и не обичам думата инициатива, защото за мен тя означава нещо временно – да се покажем, да ни видят и после …!? Работата тук, при нас, е постоянна, използваме всички канали за комуникация (имаме също и фирмена апликация), политиката за „отворени врати“ е реална, бизнес партньорите работят на терен непрекъснато, вече споменах за фокус групите, работим много близо с представителите на сътрудниците, определени съобразно КТ, социалните придобивки също са част от пъзела и т.н.